=============================　CONTENTS　=============================
【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１４７弾】
　　森 英輔 ／ 富士通エフ･アイ･ピー　 　　　＜広島＞
　　井戸 雅之 ／ ユー・エス・イー 　　　　　＜東京＞
　　渋谷 茉莉 ／ 日本生命保険相互会社 　　　＜東京＞
【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　　　　＜寄稿＞
　　ワン･ダイニングの経営に見る　　　高橋 義郎／高橋マネジメント研究所
【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第４回＞』】＜寄稿＞
　　プロジェクトの成否の再定義　　　　　　　　　　　　　栗山 敏
【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１２回＞』】　　　　　　＜寄稿＞
　　離見の見＝見所同心　　　　　　　野村 修一／NOMURAコンサルティング
【コラム／『あなたの会社のヒトに関わる社内規定は？大丈夫？！』】
　　時代や経営戦略に合わせた改定は必須です　　　　　西嶋 陽一／ＴＲＵ
【F+S Forum／開催予定】 (最新日程はＨＰをご覧くさい)
　　広　島【第２８回】　３月７日(金)＠堀川町.｢サウンドミンゼン｣
　　　　　＜懇親ゴルフ＞　　８日(土)＠八本松.｢広島東映カントリークラブ｣
　　東　京【第１７１回】４月９日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣
　　　　　＜特別講演会＞４月９日(水) 中川 善之／ジャパンラーニング
　　　　　　　　　 『相手の本音を引出し、ヤル気にさせる会聞術とは？』
　　　　　　　　　　　　〜３つのきく＝聴く、聞く、気く、の重要性〜
======================================================================

１９９４年スタートですので｢F+S Forum｣が２０年目の節目を迎えますが、
何月にスタートしたのか？記録が残って無くて不明で困っています。
どなたか！昔々の記憶がある方！は是非とも教えてください。

■=== 【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１４７弾】

※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。
　http://www.tru-solutions.jp/F+S_Home.htm#flash

１)森 英輔 ／ 富士通エフ･アイ･ピー　 　　＜広島＞

都内では３.１１以降に急に自転車通勤が増えました。
クルマを運転する立場からはヒヤッとすることが増えました。
自転車にも道交法をシッカリ守ってもらう必要性を感じますが、
風を受けてのサイクリングの爽快感も忘れられませんね。(*^_^*)

＜ご本人からの一言＞　

富士通エフ･アイ･ピー(株)中四国支社の森 英輔と申します。
Ｆ＋Ｓ広島に世話役である福井様のご紹介でお仲間にいれていただきました。
以下に自己紹介を兼ね徒然に書かせていただきます。

私は、富士通に入社以来、製造業とりわけ化学産業を担当した期間が長く、
岡山県から山口県の瀬戸内工業地帯のお客様も多く担当してきました。
そんな縁があったのか、２００２年４月から４年間は富士通の岡山支店に、
２００８年９月から当社中四国支社に勤務しております。

さて、私の自己紹介ですが、･･･

趣味として『読書（とりわけ時代小説）』『ゴルフ』『釣り』をあげて
おります。この３科目に『音楽鑑賞』を加えればお客様の趣味と概ね
はずれる事が無く、会話の糸口には事欠きません。

『読書』と『ゴルフ』はそれなりに続けているのですが、
『釣り』は広島では一度もやったことが無く、
代わりに『自転車』がその地位を奪っております。

岡山時代も中古のマウンテンバイクを購入し、吉備路の散策やフェリーで
小豆島に渡り、港近くを走ったりしましたが、しょせんゴルフの無い休日に
走る程度でした。

広島でのある休日、ウォーキング途中で冷やかしに入った自転車屋の主人に、
『ウォーキングもいいけれど、自転車だと行動範囲が桁違いに増えるし、
街中でもちょっとした路地に立ち寄ってもすぐ戻ってこられて良いよ』
と勧められクロスバイクを購入しました。

確かにウォーキングだと１時間で５〜６キロ程度しか歩けませんが、
自転車だと１５〜２０キロ程度の距離をカバーでき、格段に行動範囲が
広がります。元気な朝（冬は除く）には、１）宇品港コース、２）太田川
コース、３）広島城コース、を設定し、１時間程走っております。
早朝に風を切って走れば、暑い夏でも爽やかです。

休日には、少し遠出をします。
遠出といってもあくまでポタリング(和製英語で自転車等であちこち
ぶらつくこと)に毛がはえた程度のスピードで、巡航スピードは
時速２０キロ程度で気合が入ってもせいぜい時速２５キロ程度です。

市内から太田川の上流往復１００キロ強、呉往復６０キロ、宮島口往復
４０キロを何回か走ってます。その他では、宇品港からフェリーで
江田島の切串に渡り、西能美島の三高港から宇品に戻るコースも１度
走ったことがあります。旧江田島兵学校（現在：海上自衛隊第一術科学校）
近くの上り坂はかなりきついものでした。

暖かくなったら、瀬戸内海の６つの島を経由して広島県尾道と愛媛県
今治をつなぐ全長約７０キロの『瀬戸内しまなみ海道』を走破したい
と思っております。

もう少し広島に居ると思いますので、皆様引き続き宜しくお願いいたします。

２)井戸 雅之 ／ ユー・エス・イー 　　＜東京＞

運動禁止の身からは皆さんサッカーに野球にゴルフと羨ましい次第です。
中学時代はバスケ部に所属していましたが公式試合に出たことがありません。
私が下手だったからではなく、部員が足りませんでした(;_;)

＜ご本人からの一言＞　

(株)ユー・エス・イー(USE)の井戸雅之と申します。1972年生れ４２歳です。
昨年より｢Ｆ＋Ｓ東京｣に参加させて頂いております。
ここでは諸先輩の方々の様々なご経験や、今でも最先端をご活躍されている
姿に私自身も、もっと頑張らなくてはと、たくさんの刺激を頂いております。

二十歳（1992年）の年に福岡より上京して今の会社に入り、２２年勤めて
おりますが、入社当時は仕事の面白さがわからず、先輩が作成したソース
コードから手書きで仕様書を作成したり、テンプレートでモジュール機能
仕様書等を作成したり、ドキュメント書きが主な作業で、なんとなく
勤めていた感じでした。

２０代後半から ＮＴＴグループ各社の研究開発部門で、ＩＣカード関連や
セキュリティ関連の実証実験やデモの開発の仕事に携わり、
３０代は、モバイル系の開発を担当するようになりました。
その頃はようやく仕事の面白さがわかりつつ、残業も苦にならない状況の
中で、ある程度の責任ある仕事を任されるようになり、あっと言う間の
３０代だったなぁっと実感しております。

最近では、皆様もご存知のクラウドの代名詞のような存在になっています
｢salesforce｣を活用した導入サービスを提供する業務を約２年程前から
担当しております。

当社では｢salesforce｣は2001年より導入しており、比較的に早くから経験
しており、たくさんのお客様に導入･ご利用して頂いているという意味では、
他社に負けないサービスを提供できるのかと自負しております。
また、スマホやタブレットのアプリ開発も行なっておりますので、もし
ご興味がある方がいらっしゃいましたらお気軽にお声がけいただければ
幸いです。

小さい頃は、剣道、書道、そろばん教室に通ってました。
小学校５年生よりミニバスを始めてからは、中高校とバスケットボール部で
汗を流し、最近まで神奈川県の大会に出場していましたが、チームメンバー
の高齢化と共に参加者が減り、４年前に解散して以降はバスケとは程遠く
なっています。

休みの日の過ごし方と言ったら、ゴルフしてるか、スポーツ観戦（野球、
バスケ、サッカー、等々）です。ちなみにプロ野球ではホークスファンです。
毎年｢鷹の祭典｣に行き、ユニフォームはほぼ全種類あります。
比較的に体を動かすことが好きなので、ジョギングやウォーキングで、
汗を流しています。

こんな私ですが、末永くご指導頂けますようよろしくお願い致します。

３)渋谷 茉莉 ／ 日本生命保険相互会社 　　＜東京＞

私の保険の担当になったのが知り合ったキッカケでしたが、
営業を勉強して教えられるようになりたい、色んな業界の方々と触れ合いたい
という素直な熱心さを感じたのでＦ＋Ｓ東京への参加を推薦しました。

＜ご本人からの一言＞　

初めまして、日本生命　中目黒営業部の渋谷と申します。
幸運にも西嶋社長とのご縁があり、Ｆ＋Ｓ東京に１２月のクリスマス
パーティーから参加させて頂いております。
全くの畑違いですが、新しいことを学ぶのが大好きなので、
多くの皆様とお話できるのを毎回楽しみにしています。
このような機会を頂けて、西嶋社長には本当に感謝申し上げます。

さて、簡単に私の自己紹介をさせて頂きます。

＜自己紹介＞
・生年月日：1987年６月２４日(26歳)
・出身地：徳島県
・家族：夫（イタリアンのシェフ）、娘（１歳）
・住まい：横浜市港北区
・趣味/習い事：ボランティア活動、英会話、ゴスペル、
　　　　　　お酒を呑むこと（特に日本酒が好きです。）
・保有資格：シニアライフコンサルティング、
　　　　　　２級ファイナンシャルプランニング技能士

私には皆様のような実績がありませんので、どういう人生を歩んで来たか、
そこから何を学び、大事にして生きているかをお伝えしたいと思います。
拙い文章ですが、最後までお読み頂ければ幸いです。

幼少期は父親は海外へ単身赴任で年に数回しか帰って来ず、育児や家事は
母親任せという典型的な男女役割分業の家庭で育ちました。
母親はとても熱心に私を育ててくれて、中学の時にはアメリカに１ヶ月間
ホームステイに行かせてくれ、そこで、海外の方と触れ合う中で、
言葉がうまく伝わらなくても分かり合うことができるということを学びました。

しかし、2001年に9.11、2003年にイラク戦争が起きたことがキッカケで、
世界情勢に興味を持ち、海外で紛争や貧困で苦しむ人達の存在を知り、
そのような人々を助けたいと思うようになりました。

2004年には日本でも新潟県中越地震が起き、私は高校２年生だったのですが、
すぐに被災地へボランティアとして単身乗り込み、周りの大人が看護士や
美容師の方で、きちんと自分が持っているスキルを活かして、
被災された方々の力になっているのを見て、自分も人の役に立ちたかったら、
スキルを身に付けなければならないのだと思い、就職も国際協力を
目指していましたが、リーマンショックが起こり、就職難に陥りました。

結局、今まで考えていたこととは全く違う損保系代理店の営業事務として
コネで就職することに・・・
そこで１年間事務を経験しながら保険だけではなく、ファイナンシャル
プランナーの資格も取得しました。

生きていく上で降りかかってくる様々なリスクについて学び、
それに対する備えの必要性について学んだ結果、保険や金融の仕組みを
深く知ることができ、この知識でもっと沢山の人のお役に立てるのでは
ないかと考え、営業への転職を希望し、2011年に日本生命　渋谷支社　
中目黒営業部に入社しました。

そこで出会ったのは、｢保険会社の人は担当者がコロコロ変わって
長続きしないから会いたくない。｣というお客様からの厳しいお声でした。
最初は信頼して頂くのに大変な時間と労力を要しました。
まずは、定期的にご訪問したり、いらっしゃらなくてもポストにお手紙を
投函することで足跡を残し、お客様に他のすぐに辞めてしまう人とは
違うんだと認識して頂き、ご挨拶のチャンスを頂きます。
お会いしてご契約内容を確認させて頂いた後も、丁寧なヒアリングを心がけ、
｢本当にお客様に必要なものは何か？｣ということを常に考えて、
行動するようにしています。

そんな中で大変ありがたいことに、４年目となる最近では、
私という人間を気に入って下さり、ご相談を頂いたり、ご紹介を頂く
機会も増えております。皆様におかれましても、ご自身の退職慰労金の
準備や従業員の方々への福利厚生など、何かございましたら、
お力になれるようなまずは情報提供から精一杯尽力致しますので、
是非お声掛けください。

社会経験、人生経験とも浅い私ですので、皆様からの沢山のご指導ご鞭撻を
頂ければ幸甚です。今後とも宜しくお願い申し上げます。

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■=== 【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　＜寄稿＞

　〜〜『(株)ワン･ダイニングの高橋淳社長の経営に見る
　　　　　　　　　　　　　バランススコアカード(ＢＳＣ)的考察』〜〜

　　　　　　　　　　　　　　　　高橋 義郎　yosiro-t@cb4.so-net.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　高橋マネジメント研究所(TML) 代表
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　桜美林大学大学院 特任教授

関西地区を中心に、本年から九州地区を商圏に加え、主に郊外を中心に
焼肉レストラン｢ワンカルビ｣や、しゃぶしゃぶレストラン｢きんのぶた｣、
牛焼肉食べ放題の｢あぶりや｣などの事業を展開しているワン・ダイニング。
別会社で牛たん店｢杜もと｣の事業展開も開始した。そのワン・ダイニングが
日本経営品質賞を受賞し、高橋社長の受賞報告会での経営品質発表の内容も
筆者にとっては好印象だった。

日本生産性本部のホームページで経営品質協議会が発表している受賞関連
情報によると、同社はやみくもに出店して規模の拡大を図るのではなく、
一店舗ごとの価値を高めることを基本戦略と定め、店舗価値を高めることで、
お客様、お取引先様、地域社会、そして従業員の幸福を達成したいという
思いから｢幸福価値の創造｣の実現を理想的な姿に掲げているそうだ。

食肉小売事業が母体であったことから、肉にこだわりをもち、セントラル
キッチンをもたず、店舗ごとに肉の加工を行うことで新鮮でおいしい肉を
提供することを独自価値としているのだ。
また、アルバイトをはじめとした従業員の教育を重視し、ホスピタリティを
高めることでお客様から感謝され、仕事にやりがいと誇りをもち、成長する
機会を創出している。これは従業員の幸福の実現につながることを意図して
いる。さらに、年２回グランドメニューを変更し、年4回季節メニューを
導入することで、お客様が飽きない工夫を行っている。
上質で居心地の良い店舗づくりにも注力している。

同社は｢基本の徹底｣を重視し、｢商品｣、｢接客サービス｣、｢上質で居心地の
良い空間｣のレベルを高めることで店舗価値を向上させている。

商品の根幹である食肉については、仕入れにおける品質・鮮度管理の徹底、
食肉加工技術の向上、メニュー開発の取り組みを強化した結果、外部調査
による美味しさの評価は上昇傾向にあり、お客様から商品が評価されている。

接客サービスにおいては、ガイドブックの活用を通じてサービスレベルの
標準化を推進め、基本の徹底を図る一方、サービスレベルを高めるために、
お客様への目配りによる事前察知や、お客様から呼ばれる前の積極的な
声かけなどにより、来店中のお客様ニーズをタイムリーに把握し、
従業員が気づいたことを気づきプログラムで共有している。

上質で居心地の良い空間について、出店地の決定は、商圏、投資回収期間
など明確な出店基準の元で計画を展開し、2006年６月以降、退店数はゼロ
となっている。出店後は、時代を捉えたデザインで、外観・内装とも詳細
にわたってこだわる店舗づくりを行い、外部調査による活気・雰囲気の
評価は2009年度以降上昇し、お客様からも評価されている。

これらの店舗価値向上に向けた継続的な取り組みの結果、
外部調査による総合評価、顧客ロイヤリティは上昇しており、
特に総合評価においては、焼肉業態ではベストプラクティスの水準に近づき、
しゃぶしゃぶ業態では和食業態のベストスコアを獲得している。

店舗価値を高めるために、アルバイトを有効に活用し、戦力化している
とともに、人間としての成長の機会を提供している。
新店舗オープン時には、経営理念や組織の価値観などを徹底することを
含め、約1か月の教育訓練を実施している。店舗内のトレーナーによる
新人アルバイトへのＯＪＴの実施、アルバイト交換研修、アルバイト
リーダー研修などの実施により、他店舗の取り組みを学習する機会を
設けている。

アルバイトの戦力化で最も独自性のある取り組みとして、月１回、
アルバイト主体のアルバイトミーティングを実施しており、
店舗における情報の共有化と課題に対する改善策の検討を行い、
アルバイトの主体性や店舗運営への参画意識の向上につなげている。
更に、アルバイト個人の気づきを深める気づきプログラムもアルバイトの
成長に有効に機能している。業務で得られた気づきを｢気づきメモ｣に書き、
店舗内で展示することにより、アルバイト個人の気づきを深めるとともに、
他の従業員からコメントを受けることで、モチベーションが向上し、
気づきの連鎖を促進する仕組みとなっている。

アセスメントや外部調査などにより明確になった課題については
スピード感をもって改善・革新に取り組みが行われている。
｢課題となっている提供時間短縮のための取り組み｣、｢アルバイトに
経営理念・組織の価値観をより一層伝えるためアルバイト向け社内報
『en』の発行｣、｢アルバイトから社員に登用するためのプロジェクト｣、
｢接客力を高めるためのベンチマーキングの実施｣、｢お客様のアレルギー
をアルバイトが確実に確認するためのハンディターミナルの変更｣、
｢障がい者雇用の積極的な取り組み｣など数多くの改善・革新に向けた
取り組みを行っている。

さらに、経営幹部からアルバイトに至るまで同じビジョンを共有する
ための仕組みづくりや、中期経営計画と連動させたＢＳＣ(バランス･
スコアカード）を取り入れ、ＰＤＣＡのスパイラルサイクルの確立を
図っているところも、ＢＳＣを専攻のひとつとする筆者にとっては朗報だ。

そのような高橋社長の経営を、バランス･スコアカードの｢４つの視点｣で
作成していると以下のようになるのではないだろうか。
読者の意見を待ちたい。

−−−−−−
＜実現を目指す理想的な姿＞
・店舗の価値を高めることで、お客様、お取引様、地域社会、従業員の
　幸福を達成する｢幸福価値の創造｣の実現
＜財務の視点＞
・中期事業計画の達成
＜社会･市場･顧客の視点＞
・日本経営品質賞受賞とベストプラクティスレベルの外部評価
・外部調査による美味しさや顧客評価・ロイヤリティの向上
＜変革･改善プロセスの視点＞
・店舗ごとの価値（商品・接客サービス・快適空間）の向上
・お客様の飽きないメニューづくりと居心地の良い店舗づくり
・スピード感を持った改善・革新に向けた取り組みの実施
・ガイドブック活用によるサービスレベル標準化の推進
・肉のこだわりと独自価値を創造する店舗毎の肉加工実施
・仕入管理による品質・鮮度・加工技術・メニュー開発の向上
・基本の徹底による継続的店舗価値向上
＜学習･成長の視点＞
・明確な出店基準計画と人材・プロセス・中期計画の立案
・従業員により気づき共有プログラムの展開
・第一線のアルバイトの戦略化と成長の場の提供
・アルバイトを中心とする従業員教育の重視
・経営理念や組織の価値観などの徹底
−−−−−−
　（出典：経営品質協議会ＨＰを一部修正）
　　http://www.jqaward.org/2013/onedining.html?OpenDocument

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■=== 【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第４回＞』】

現代においてイノベーション(経営改革)は経営トップが継続的に取り組む
べきテーマだが、そこには必ず情報システムの開発・変更が伴う。
言い換えれば情報システムを機敏に開発・変更できなければ、
トップにイノベーションのアイデアがあってもその実現が困難になる。
しかしながら｢情報システム｣の話になると急に現場まかせになり
｢われ関せず｣のトップが多いのも事実であろう。

※以下の文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures04.pdf

　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　　　　　　！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！
　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　　　　 〜第４回：プロジェクトの成否の再定義〜

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　栗山 敏　kurisan@d5.dion.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　武蔵大学総合研究所 奨励研究員
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 元・日本アイ・ビー・エム(株)

★コストが１円オーバーしたら失敗か？

今回は冒頭に読者の皆さんにクイズを投げ掛けてみたい。

次のようなプロジェクトは成功？失敗？いずれであろうか。
１)コストが計画よりも１円オーバーした。
２)本番稼動が計画よりも１日遅れた。
３)ＩＴベンダーは情報システム部門からの仕様書の通りの品質、コスト、
　　スケジュールでソフトウェアを開発して納入した(ＱＣＤは１００点)
　　が、情報システム部門とユーザー部門の意思疎通が行なわれておらず、
　　納入されたソフトウェアは実務には一切使われなかった。
４)コストは２倍、スケジュールは１年も遅れたが、プロジェクトの開始時
　　に掲げた当初の目的は達成され、システムは順調に稼動中である。

多くの場合、特に経営者にとっては１円程度のオーバーは許容範囲であり
問題にならないであろう。むしろ｢グッジョブ(よくやった！)｣と褒められる
のではないだろうか。スケジュールの１日遅延も、法制度対応で期日厳守が
求められるケース以外は、ほとんど問題にならないはずである。

では何円、何日までのオーバーや遅延までが許容範囲なのか？
それは個々の状況に依存する問題であるので、ここで画一的な基準を定め
ようとすることに意味は見出せない。ここではこれらのことを踏まえて、
プロジェクトをＱＣＤ基準｢のみ｣で評価することは、どこまで｢適切｣なのか？
ＱＣＤ目標は、誰にとっての評価基準なのか？経営者は何を基準に成否を
評価している(と考えられる)のか？といった視点から考察を掘り下げる
こととする。

★｢プロジェクト｣と｢プロジェクト・マネジメント｣の違い

ＰＭＢＯＫガイド(ＰＭＩ日本支部)では、
｢プロジェクト｣とは、｢独自の成果物またはサービスを創出する目的のために、
異なる組織のメンバーが集まり、決められた期間と、限られた予算のもとで、
計画的に実行される活動｣、
｢プロジェクト・マネジメント｣とは、｢プロジェクトに与えられた目的を達成
するために、人材・資金・設備・物資・スケジュールなどをバランスよく
調整し、全体の進捗状況を管理する手法｣と定義されている。
そして後者の管理指標として、従来はＱＣＤ基準が主に使われてきたのだと
理解することができる。

であれば、｢プロジェクトの失敗｣と｢プロジェクト・マネジメントの失敗｣も、
その意味は異なるはずである。

★経営者とＰＭの判断基準の違い

第２回目で従来からのＱＣＤ基準による調査は｢誰から見た｣成功・失敗を
論じているのか、という問題提起を行ない、その回答は第４回目で、
プロジェクトの成否自体の再定義と共に行なうとしていた。

それは既に多くの読者が推量されている如く、｢経営者はＱＣＤ基準とは
別の観点で成否の評価を行なっており、かつその基準に照らせば成功率は
決して低くないのではないか？｣との含意に基づくものであった。

＜図表１３＞は以上のことを、サプライチェーン・マネジメント(以下、
ＳＣＭ)のプロジェクトに即して図示したものである。
ＳＣＭではリードタイムの短縮や在庫の大幅な削減がその目標に掲げられる
ケースが多い。それが図中における｢当面のビジネスゴール｣に相当し、
経営者はこの実現のためにプロジェクトへの投資を承認する。

一方、情報システム構築プロジェクトのＰＭは、このプロジェクトの成功に
不可欠な需要予測や物流管理といった情報システムの構築に責任を持つ。

換言すればＰＭの責任範囲は、これらの情報システム構築プロジェクトの
スコープにおけるＱＣＤ目標の部分に閉じており、それが達成されていれば、
ＰＭとしては｢成功｣である。しかしながら、当該ＳＣＭの目的達成には、
情報システムだけが完成しても十分ではなく、取引先との受発注の
タイミングの変更といった業務改革も併せて実現されなければならない。
経営者はこれらのすべてに責任を負っており、彼らにとってはリードタイム
の短縮や在庫の大幅な削減といったビジネスゴールが達成されて初めて
｢成功｣なのである。この立場を以後、｢目的達成度基準｣と呼称する。

以上のことから、同一プロジェクトにおいて経営者とＰＭの成否の判断が
異なることが大いにあり得ることも理解されるであろう。
例えば当該ＳＣＭプロジェクトの予定コストが合計１０億円、
うち情報システム関連が５億円、業務改革など情報システム以外の項目で
５億円であったとしよう。結果的に情報システム構築に６億円を要して
しまったら、ＰＭとしては失敗である。しかし、業務改革などが関係者の
努力で４億円で完了し、合計で１０億円は堅持され、かつ目指すレベルの
ビジネス・プロセスが実現できたのであれば、経営者としては成功
あるいは、少なくとも失敗ではないと評価するのではないだろうか。

★プロジェクトの成否の再定義とエンド・ツー・エンドの時間軸

＜図表１４＞は経営者の目的達成度基準とＰＭのＱＣＤ基準を縦横の軸に
とり、プロジェクトの成否を｢満足な成功｣から｢純粋な失敗｣の４象限に
分けたものである。従来は横軸のＱＣＤ基準のみが幅を利かせてきたが、
筆者はむしろ縦軸の上半分にプロジェクトを着地させることこそが重要
であると考える。

加えて両者は、成否の判断を行なう時間軸も異なっている。
ＰＭの責任は良くも悪くも＜図表１５＞における｢プロジェクト実施工程｣
に閉じているため、プロジェクト・マネジメントの評価はその出口である
｢本番稼働｣のタイミングで可能である。
一方経営者の時間軸は、超上流工程において当該プロジェクトの目的を
設定した時点から始まり、終点としての評価のタイミングは、本番稼動から
更に一定期間が経過し、効果測定が可能になった時点まで待たざるを得ない。

その期間がどの程度必要になるかは個々の情報システムの特性に依存するが、
通常は短くても３ヶ月から半年、場合によっては１年間や更に長い期間に
わたる本番運用の状況を踏まえて評価を行なうことが適切なケースもある。
このような経営者の時間軸を、｢エンド・ツー・エンドの時間軸｣と呼称する。

意思決定のメカニズムも両者では異なっている。
経営者の判断は｢ダブルループ学習｣(＜図表１６＞、Argyris、"Double Loop
Learning in Organizations")に基づいて下されると考えられる。
すなわち状況変化の認識に基づき、場合によっては一旦設定された目標の
変更を許容する考え方である。これはシングルループ学習の立場に立ち、
一旦ＱＣＤ目標が設定されると、その変更を許容せず、当初設定された
目標を死守せんとするＰＭの立場と好対称である。

以上の内容は、＜図表１４＞は個々のプロジェクトの最終着地地点を示す
ものであり、＜図表１５〜１６＞の意思決定の時間軸やメカニズムの相違が、
プロジェクトの進行途上における中間プロセスに影響を及ぼしている、と
整理できるであろう。

＜図表１７＞は今回の冒頭に投げ掛けた｢次のようなプロジェクトは
成功？失敗？｣の解答例、
＜図表１８＞は経営者の視点とプロジェクト・マネジャーの視点の相違点
をまとめたものである。
今回の内容の整理の意味で参照いただければ幸いである。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　･･･次回へ、つづく

※上記文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures04.pdf

※バックナンバーはコチラから＜｢F+S Flash｣配信後に順次掲載＞
　・第１回：プロジェクトの量的・質的変化と難易度の上昇
　　　==> http://www.tru-solutions.jp/tru-190.htm#K01
　・第２回：プロジェクトの成否を｢ＱＣＤだけ｣で判断して良いのか？
　　　==> http://www.tru-solutions.jp/tru-190.htm#K02
　・第３回：ＱＣＤ目標を達成するために経営者に求められる関与と責任　　
　　　==> http://www.tru-solutions.jp/tru-190.htm#K03

　　　● 【 情報システムを成功に導く経営者の支援行動 】 ●
　　　　〜失敗する情報システム構築に共通する社長の行動〜
　　　　　　 栗山敏著、2013年7月24日発売、白桃書房

　・著者紹介：　２０１２年１１月まで日本ＩＢＭに３０年勤務し、
　　　顧客担当営業、コンサルタント、エグゼクティブセミナー講師
　　　(ＩＢＭ天城セミナー)と、一貫して顧客接点業務に従事し、
　　　その間、多数のプロジェクトに関与。２０１４年４月より
　　　北海道情報大学 経営情報学部 先端経営学科に准教授として着任予定。

　本書は情報システムプロジェクトに対する経営トップの意識変革、
　組織の考え方、日常の関わり方(支援のあり方)について述べているが、
　経営トップを含む経営層のプロジェクトへの関わり方という視点では
　ＩＣＴ系プロジェクト以外でも同様の経営層による関与が有効と言えよう。

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■=== 【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１２回＞』】

　　　　　　　　　　　　　　　　 野村 修一 snomura501@hotmail.co.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　ＮＯＭＵＲＡコンサルティング　代表

　　　〜！離見の見にて見る所は即、見所同心の見なり！〜　

◆今月の言葉：『離見の見にて見る所は即、見所同心の見なり』
　　　　　　　　（｢花鏡｣、世阿弥）

観客が舞台の上の自分の姿を見る目、見る心で自分の演技を見よとの意。

企業組織である以上、部門間、社員間、上司と部下等社内の不調和、確執は
避けられない。経営者は頭ではわかっていても、いざ自分のこととなると
冷静さを失うものである。特に中小企業の場合、社内の確執があると、
この不況の時代を乗り切れない。自分が今、どの立場にいるのか、
自社がどの位置にいるのか客観的に見つめることが必要である。

◆今月のテーマ：『孫子』の兵法（３）

日本の中小・小規模企業約４２０万社の内、約７割が赤字と言われている。
デフレ状況から抜け出せない中、１０年以上売り上げが低迷、又は
赤字基調から抜け出せず、倒産又はもがき苦しんでいる企業が山ほどある。
その中で、あえなく沈没する会社は後を立たないが、懸命な想いで再起を
図っている会社も少なくない。
今回もそんな会社の経営者が目の前の荒波を乗り切る経営方策の拠り所に
している、お馴染みの『孫子』に焦点を当て、その理由を探ってみたい。

１．一点集中と奇の極意

弱者は強者に勝てないのが戦争やビジネスにおける基本的な原則になる。
弱者に生き残りの方法はないのだろうか？
『孫子』からは実は二つの弱者向け対策を読み取ることができる。

一つは、狭い範囲に自分の力を集中させることである。
手広くやっているライバルに比べ、その一点だけは優位に立つことが
可能になる。戦争でいえば、相手を分断して、小さくなった個々の敵に
勝利する各個撃破がこれである。また、ビジネスであれば、ニッチ戦略や
一点勝負の集中戦略がこれにあたる。

もう一つの生き残り法、それは巨大な相手が思わず見せてしまう隙を
突いていくやり方である。ビジネスにおいて、このために大きな味方に
なってくれるのが｢時代の変化｣である。
時代風潮が移り変わったことにライバルが気づかなかったり、
気づいても組織の巨大さから方向転換の舵が切れず対応できなかった場合、
それはつけこむべき隙間になる。

２．デル

『孫子』は｢利｣、｢害｣、｢急所｣の３つの操縦桿の内、
特に｢急所｣に関しては下記の通り、その効果を強調している。

｢先ず、その愛する所を奪わば、即ち聴かん｣（敵の最も重視している所
を奪取することだ。そうすれば、敵を思いのまま振り回すことができる）

パソコンメーカーとして世界の三指に数えられるデル社は
消費者の望む形のパソコンを一台一台作り、直接販売するという方式で
設立した会社である。このデル社が付いた急所とは、手広くやっていた
ライバル企業が不当に高い価格で稼いでいたジャンルだった。
１９９０年代半ばにパソコン事業等手広くやっていたライバルの一部が
法外に高い価格で利益の半分以上をサーバー事業で稼いでいることに
鑑みて、新製品のサーバーを開発し、競争力のある価格で販売したことから
ライバルの利益を削り取ることに成功した。

３．アサヒ・ビール

アサヒの業績が最低だった時、そのシェア率は１０％を切り、
業界トップのキリンのシェアは６０％を超えていた。
その差は６倍以上、確かに常識的には逆転不可能である。
アサヒの逆転を演出した一人である中條高徳氏は、
『孫子』をはじめとする兵書に戦略を学んでいた。

今でこそビールは生が当たり前になっているが、
この頃はほとんどのビールは加熱処理をしたラガー・ビールであった。
まだ濾過技術が不完全で、加熱しなければ完全な殺菌が難しく、
商品回転率の高い夏場しか生ビールは出回らなかった。
逆に、中條氏は濾過技術さえ確率できれば真に旨い生ビールを主流に
できるとの光明を見出した。

ちなみにキリンには｢生｣をビールの主流に育てていこうという発想はなく、
攻めるべき格好の手薄な部分になっている。
中條氏はこうして集中すべき一点を｢生｣に見定めた。

アサヒの躍進にはスーパードライという表看板があるが、
実はその本質をなすのはラガー（加熱）から｢生｣への転換という
ドラマであった。

ちなみに、｢ライバルからも情報を得る｣という手法は、
逆転劇のもう一人の立役者である樋口廣太郎氏もアサヒ入社時に使っている。
１９８６年、住友銀行からアサヒの顧問に転身した段階で、
キリン・ビールとサッポロ・ビールに教えを乞いに行っている。
アサヒ逆転の一因は、この教えを素直に実行した結果に他ならない。

こちらが弱者で相手が油断しているからこそ使える｢彼を知り己を知る｣
の手法、これは案外様々な方面に応用が利くものかも知れない。

以上です。次回からは『ランチェスターの法則』をご紹介しますので
お楽しみにしてください。

◆おわりに

例えば、待ち合わせの約束をした時にいつも１０分前に来る人と、
必ず遅れてくる人がいる。
前者は所謂、君子であり、こういう人は稀に遅れる時は事前に連絡があり、
自分の至らなさを素直に詫び、次回から対策を講ずる。
後者は小人であり、自ら反省せず遅刻に至った理由をああだこうだと
捲りたて、それを他人のせいにし、又同じことを繰り返す。

極端な例ではあるが、同じ人間でも日常の生き方の違いが
こうも違うのかと訝ること限りない。

最後までお読みいただき有難うございました。
ご感想・ご意見がありましたら、お気軽に上記メルアドにお願いします。
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■=== 【コラム／『あなたの会社のヒトに関わる社内規定は？大丈夫？』】

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　西嶋 陽一／ＴＲＵ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ynishijima@TRU-Solutions.jp

　〜 ！あなたの会社の人(ヒト)に関わる社内規定は？大丈夫？！ 〜

◆｢時代や経営戦略に合わせた改定は必須です｣

企業を取り巻く環境は、時代とともにめまぐるしい変化が生じ、その結果、
雇用形態や労働形態が変化し、ヒトの労働に関する価値観が多様化して、
企業経営のあり方に多大な影響を及ぼすようになりました。
この時代の変化に対応し、企業業績を向上させるための全てのキーワードは
『ヒト』です。

いくら方針や目標を明確にして関係するヒトのモチベーションを上げようと
しても、｢働きやすい労働環境の整備｣や｢仕事がしやすい秩序の維持管理｣や
｢社員に対する処遇(待遇)の改善｣への努力が伴わなければ望む成果に繋がり
ません。

今、御社では、現行の｢人事･労務系の諸制度やシステム｣に矛盾が生じたり、
問題認識を持ちながらも現状から脱却できずにいませんか･･･？？？

大企業では既に見直しが進んでいますが、中小企業では問題意識を持ちながら
全く手を付けられていない企業が多いのが実情ではないでしょうか？

しかし、各種法制度が目まぐるしく改正されつつあります。
現行制度のままでは、｢法令違反｣になったり、従業員の不満の要因や
業務上の問題の引き金になったり、最悪の場合には｢訴訟問題｣に発展する
可能性が大きくなることにもなります。
つまり、｢知らなかった｣では済まされない重要な｢経営リスク｣となるのです。

◆｢コンプライアンス強化｣の必要性

コンプライアンスが注目されている理由の一つに、食品偽装（原材料や
賞味期限、産地など）や、マンション耐震偽装問題、粉飾決算など、
企業の不祥事に関する報道が後を絶たないことが挙げられます。
消費者や顧客、株主、時には従業員をも欺き、裏切るような事件を起こして
しまうと、企業は消費者離れや顧客離れなどにより企業存続に多大な影響を
被るだけでなく、最悪の場合には会社が倒産に陥ってしまうなど、
法的な制裁及び社会的制裁を受けることになります。

上記のような事故を起こさない為に、
コンプライアンスとどう向き合っていけば良いのでしょうか？

不景気や過当競争などを背景に企業は生き残りをかけ、経営のスリム化や
業績拡大などの利益追求の姿勢が強く求められます。しかし利益追求に
傾きすぎてしまうと、コンプライアンス違反を取らざるを得ない場面に
直面する可能性があります。そこで倫理感が欠落した判断をしてしまうと、
目先の利益追求のためにルールを犯してしまうことになり、その結果、
会社の存続そのものを困難にさせてしまいます。また、消費者からの
安全性への要求の高まりなどの背景も加わり、企業におけるコンプライ
アンス強化は避けて通れない時代へと突入しています。

コンプライアンスの事故は、社内の些細な出来心から始まり、
それが気づかぬうちに大きくなってしまい、取り返しのつかない事態を
招く場合がほとんどです。

コンプライアンスの強化は、重大な問題発展への事前防止策としての
効果があることに加え、社会的信用度も高まり、クリーンで安心感を
顧客に与えることができ、経営の安定基盤の支えの一つとしての
戦略的活動でもあります。

｢うちの会社に限っては大丈夫だろう｣｢これくらいのことは他社でもやって
いるだろう｣｢利益のためには仕方がないことだ｣｢１回くらいなら問題ない
だろう｣｢見つからなければ大丈夫だろう｣･･･、ちょっとした気の緩みが
大きなコンプライアンス違反を発生させます。

コンプライアンスは経営者のみではなく、現場社員も含め当事者意識を
持った一人一人の意識が非常に重要です。そのためにコンセプトを明文化し
各種の規則(行動規範)を改定した上で周知徹底する必要があるのです。

◆｢雇用契約書よりも就業規則等が優先される｣って知ってました？

各種の法的規制や雇用形態の多様化から従業員を採用する際に雇用契約書
(または労働条件通知書・雇入通知書)をきちんと作成する企業が増えています。
雇用契約書を整備することは大切ですが、そういう会社が意外に
就業規則(給与規定含む)を全く整備せずにほったらかし状態であったり、
就業規則を従業員に全く周知していないと分かって驚くことがあります。

｢雇用契約書を備えても就業規則が適当では安全とはいえません｣と言っても
企業の経営者や担当者の方はピンとこないのかもしれません。

長年手をつけていない就業規則を改定するのは非常に大変な作業です。
それであれば従業員が入社する都度に雇用契約書を吟味して作成する方が
手間がかからないと感じるのかもしれません。

労働トラブルが起きた場合、就業規則の内容は雇用契約書よりも優先され
ます。いくら雇用契約書に労働条件を細かく定めていても就業規則と
矛盾するようでは意味がありません。

実際に見かける雇用契約書と就業規則の内容の矛盾点は以下のようなものです。
・雇用契約書で｢退職金なし｣としておきながら、就業規則では全員に
　 支給されるととれるような記載になっている
・規定されている労働時間や休憩・休日が全く違う（雇用契約書では
　シフト制になっているが、就業規則ではシフト制については一切
　記載がなく、｢9時〜18時・土日休み｣のような一般的な規定だけが
　書いてある）
・雇用契約書では休暇は有給休暇のみだが、就業規則では様々な休暇が
　規定されている
・雇用契約書で試用期間が定められているが、就業規則では試用期間の
　規定自体が載っていない
・賃金規程に記載された手当の要件を満たしているのに、
　雇用契約書には記載されていない
・雇用契約書では年俸制となっているが、賃金規程には一切載っていない
・｢パート雇用契約書｣と書かれてあるが、パート就業規則は存在しない
｢就業規則がきちんと整備されていなくて一番困ることは何か｣と聞かれた
ときに真っ先に考えるのはやはり次の２つでしょうか。

雇用契約書に書いてあっても就業規則に記載がなければ効力のない事項は
少なくありません。
配転･出向などの会社の人事権、振替休日・代休の付与命令権、パソコン
使用履歴のチェック、従業員所持品検査などは全て就業規則に規定が
なければできません。

雇用形態が多様化し、正社員しかいないという会社は珍しいといえる昨今
パートや契約社員などの非正規従業員のことを考え、休職制度や賃金･賞与･
退職金制度などを正社員と分ける必要があるでしょう。

会社のリスク管理には秘密保持、セクハラ/パワハラ、社用車やマイカーに
係る規定は欠かせませんし、税務的には出張旅費規程は重要だと思います。

なお、就業規則の内容を変更する際ですが、従業員にとって不利な内容に
変更する場合は、従業員の同意なしに行うと後でトラブルが起きたときに
無効とされる可能性が高いので、くれぐれもご注意下さい。

◆社内規程類の改訂

会社の秩序を維持するためのルールである社内規程は、制定されたら終了
する訳ではなく常に改正・改訂を行って行く必要があります。
会社を取り巻く環境は社会的、経済的、法律的、その他様々な要因によって
常に変化していきます。
経営環境が変化しているにも関わらず、社内規程が作成された当時のまま
では会社を取り巻く経営環境と社内規程の間にズレが生じ、業務･仕事の
効率が低下する、従業員のモチベーションが低下し、経営コストが増加する
といったデメリットが発生します。

そこで、経営環境の変化に対応して社内規程を改訂して行く必要があり、
自社に適合するように、時代の変化に対応できるように改訂することが
重要です。

＜見直しの手順(チェックポイント)＞
　 １.現規定と実態(あるいは、目的)との差異分析
　２.関連規定との整合性確認
　３.関連法令の整合性確認
　４.用字･用語の使い方
　５.追加条文と削除条文の確認

★｢就業規則作成・見直しのポイント｣厚生労働省

厚生労働省ホームページにおいて｢就業規則作成・見直しのポイント｣という
小冊子が公開されています。これは、全国社会保険労務士会連合会および
都道府県社会保険労務士会が厚生労働省委託の中小企業労働契約改善事業
として作成したものです。
　http://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/roudoukeiyaku01/dl/15.pdf

重要な条文については、留意点や検討事項が分かりやすく記載されており、
関連する法令や判例の情報についても項目として掲載されているため、
必要に応じ確認することができます。

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■=== 【F+S Forum／開催日程】

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◆開催予定：　　＜最新情報はＨＰでご確認ください＞

・広　島【第２８回】　３月７日(金)＠堀川町.｢サウンドミンゼン｣
　　　＜懇親ゴルフ＞　　　８日(土)＠八本松.｢広島東映カントリークラブ｣

・名古屋【第４４回】　未定(４月？)＠新栄.｢ガバチョ｣＜音楽の夕べ＞
・大　阪【第６２回】　未定(４月？)＠梅田.｢エスカイヤ駅前第３ビル店｣

・東　京【第１７１回】４月９日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣

　★　　＜特別講演会＞４月９日(水) １７：３０〜１８：４５　　 ★
　★　　 『相手の本音を引出し、ヤル気にさせる会聞術とは？』　 ★
　★　　　　〜３つのきく＝聴く、聞く、気く、の重要性〜　　　 ★
　★ 　　中川 善之／ジャパンラーニング(株) 事業開発本部長　　 ★

◆開催報告：

・東　京【第１７０回】２月５日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣

　　＜特別講演会＞　　２月５日(水) １７：３０〜１８：３０　　　
　 『ＩＴプロジェクトと経営層の関わり方の実態と成功要因考察』
　　　　　〜ＩＴ事業者のリスクマネジメントと善後策〜
　 　　　栗山 敏さん ／ 武蔵大学総合研究所 奨励研究員

　　Ｆ＋Ｓ東京２３名、講演会２０名の御参加でした。
　　栗山さんは、４月から北海道情報大学 経営情報学部 先端経営学科に
　　准教授として着任される予定です。北の大地で単身赴任だそうです。
　　北海道へ行かれる方は是非とも飲みに誘ってあげてください(*^_^*)

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　 　参加者のご紹介や【F+S Flash】のバックナンバーは上記ＵＲＬで
　　各種有益な情報提供やイベント等の告知があればお知らせください
◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆

編集後記：　都内でも道路脇に未だに雪が残っています。大雪の地方ではまだ
まだ雪が溶けず被害からの復旧が進まない状態のところが多いようです。栃木
や山梨などでは多くのビニールハウスが降雪でつぶれ野菜やイチゴなどの作物
が大きな被害を出しています。｢想定外｣を意識した防災がますます重要になっ
ています。さて、ソチでのオリンピックが閉幕しました。日本は期待されてい
ましたが、金１銀４銅３の計８個だった。冬季五輪で歴代２位のメダル数、と
大騒ぎするのには違和感を覚える。実施種目数が違いすぎるからだ。９２年の
アルベールビル大会は５７種目で７個、今大会は２倍近い９８種目で８個だ。
多くのメダルを獲得することは素晴らしいが、その数だけに一喜一憂するのは
意味がない。メダルの中身が問題。フィギュアやスピードスケートの短距離等
でメダルラッシュをもくろんだスケート陣は、フィギュア男子の羽生が獲得し
た金メダル１個だけ。逆に、スキー(スノーボードを含む)が大量の７個なのだ。
選手はみんな頑張った、応援も素晴らしかった。選手みんなに！おめでとう！
ところで、冒頭でＦ＋Ｓ東京が１９９４年の何月から始まったなのか不明？と
書きましたが、｢F+S Flash｣は２０００年１月からの配信スタートで、最初の
自己紹介は広瀬さんと田口さんのお二人でした。ちなみにＦ＋Ｓ東京が第４１
回開催でした。今回が｢F+S Flash｣１７８号、次回４月でＦ＋Ｓ東京１７１回
です。２０年間、継続できるのも皆様の御支援のおかげです。！ありがとう！
ところで、冬季五輪:４年後の開催地｢平昌(ピョンチャン)｣って何処？ポチっ
て見ると、｢ソウルから東へ１３０キロ｣で｢冬のソナタ｣の舞台になった場所だ
そうだ。韓国での五輪開催は１９８８年ソウル夏季五輪以来２回目で、アジア
の冬季五輪は７２年札幌、９８年長野に続き３回目だそうだ。スキーやソリ競
技は山間部、氷上競技は東部日本海側の｢江陵(カンヌン)｣で実施。メイン会場
から主な競技施設へ３０分以内で移動できる「史上最もコンパクトな大会」を
目指す。大会コンセプトは｢新たな地平線｣。ただ、今回のソチが雪不足で問題
があったが、韓国の平昌も雪が少なくて既に心配の声が上がっているそうです。

※ソチ五輪：　http://www.nikkansports.com/sochi2014/medal/
　　　　　　　http://www.joc.or.jp/

※平昌は大丈夫？：　http://killingmoo.exblog.jp/18891515

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　　　　　　１)全て・・・考えるワークショップ型
　　　　　　２)全て・・・気付きを促す自己変革型
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