=============================　CONTENTS　=============================
【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１４８弾】
　　沖 佑磨 ／ ＩＩＪ　　　　　　　 　　＜広島＞
　　宮崎 章浩 ／ ＩＳＩＤ　　　　　　　 ＜東京＞
　　葉山 奈津子 ／ 明成商会　　 　　　　＜東京＞
【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　　　　＜寄稿＞
　　滋賀ダイハツ販売の経営に見る　　高橋 義郎／高橋マネジメント研究所
【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第５回＞』】＜寄稿＞
　　事例調査に見るプロジェクト成功に導く経営者の支援行動　　栗山 敏
【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１３回＞』】　　　　　　＜寄稿＞
　　忘(もう)己(こ)利(り)他(た)　　　野村 修一／NOMURAコンサルティング
【コラム／『｢組織の活性化｣への三種の神器』】
　　｢目的の共有｣、｢主体的･自発的｣、｢協働｣　　　　　西嶋 陽一／ＴＲＵ
【F+S Forum／開催予定】 (最新日程はＨＰをご覧くさい)
　　東　京【第１７１回】４月９日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣
　　　　　＜特別講演会＞４月９日(水)　中川 善之／ジャパンラーニング
　　　　　　　　　 『相手の本音を引出し、ヤル気にさせる会聞術とは？』
　　　　　　　　　　　　〜３つのきく＝聴く、聞く、気く、の重要性〜
======================================================================

■=== 【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１４８弾】

※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。
　http://www.tru-solutions.jp/F+S_Home.htm#flash

１)沖 佑磨 ／ ＩＩＪ　　　　　 　　＜広島＞

参加いただいた時には必ずモノマネ･ネタをやっていただいています。
楽しい元気な若者です。完成度の高い新ネタ、期待してます。
仕事はもちろんですが、バンドにモノマネ･･･多才な方です。

＜ご本人からの一言＞　

大変ご無沙汰しております、広島の沖佑磨と申します。
2010年のVol.122で自己紹介させていただいてから、もう４年ほどになり
ますでしょうか。当時は有馬社長率いるネクストビジョンにおりましたが、
現在はＩＩＪ中四国支店で勤務しております。
光栄にも西嶋さんより近況報告寄稿の御依頼を頂きましたので
再度書かせていただきました。

福井さんからも毎回、F＋Ｓ広島の開催案内を頂いているにもかかわらず、
なかなか都合が合いません。やっと参加できると思っていた前回の３／７も、
３日前になって突如四国出張になる始末です。

新しいモノマネを披露しようと画策しているのですが、
ここまで縁が無いとなると、ご先祖様がすんでのところで｢滑り止め｣を
してくれているのではないかと本気で思ってきました。
･･･ということで、次回のF＋Ｓは無心無欲で臨みます！

愛するかわいい娘が一人います。もうすぐ４歳になりますが、
どんどん新しいことを覚えていくそのスピードには驚かされるばかりです。
ひょっとして、親と違って、良い脳をもっているのではないかこの子は！と
気持ちよく勘違いしてるので、どうかそこはそっとしておいてください。
しかし本当に、半年や１年の成長でも感動するほどです。
パパも負けてられないですね。(*^_^*)

仕事の面では、最近はとても広いエリアを担当させてもらい出張も多く、
忙しくしていますが、悪戦苦闘しながらも充実した日々を送っています。
どうしても仕事と家族サービス優先になるので、本当はやりたい趣味の
バンド活動がほとんどできていません。
やっぱり目立ちたがりがステージになかなか立てなくなると、
カラオケ蟻地獄と言って知人友人を無理に誘い始めるというとんでもない
副作用が出ることがわかりました。皆さん申し訳ありません。。

西嶋さんや福井さんをはじめ、大先輩方のお話を聞くと、
仕事とプライベートのバランスが素晴らしく素敵だなぁと感じます。
ぜひそうしたON/OFFのノウハウを皆さんから教えて頂きたく、
次回F＋Ｓ広島の際には、心して参加したいと思いますので
ぜひ宜しくお願いいたします！
ついさっきの｢無欲の誓い｣はどうも無理そうですね。（笑）

今後とも御指導の程、宜しくお願い申し上げます。

２)宮崎 章浩 ／ ＩＳＩＤ　　　　 　 　　＜東京＞

Ｆ＋Ｓ東京のバンド｢♭＋＃(エフアンドエス)｣のベース担当｢マーク｣です。
次回のライブは決まってないのに６月と決められてしまいました。
さ〜て、どうなるか？乞う御期待！！

＜ご本人からの一言＞　

Ｆ＋Ｓ音楽班の宮崎＠ＩＳＩＤです。
西嶋さんとはＥＲＰ研究推進フォーラム時代からお世話になっている
ので、かれこれ２０年近くのお付き合いですが、近況報告を、との
ことなので、拙筆ながらご報告いたします。

いきなりですが、先日、｢Rolling Stones｣のライブに行ってきました。
Mick Jaggarは御歳７０歳ですが、スタイルも良く、ステージの端から端まで
走ってましたね。同じ年のKieth Richardsはもうヨレヨレに見えましたが、
違いは何かって言うと、Mickはどうも毎日走っているらしいのですね。

で、私も毎年ハーフマラソンを数回こなすようにしております。
タイムは気にしちゃいません。完走すると、｢よし！今年も頑張れる！｣
と気合が入るのです。

また、最近、お客様の役員でゴルフ好きの方とお付き合いする機会が
増えてきたため、必要性にかられてゴルフを始めました。
スコアは気にしちゃいません。･･･とも言ってられず、
最近は休日の打ちっぱなしと、バンド仲間のモッツィ主催のコンペに参加し、
改善点(かなりある)の矯正に励んでおります。

昔、ミュージシャンはSex、Drug、Rock'n Rollなどとぬかして、健康とは
程遠いものでしたが･･･隔世の感ですな。(*^_^*)
ちなみに高校時代一緒に音楽やってた連中は、未だに業界人だったりして
･･･同じバンドのギタリストだったＴ.Ｋ.は今やゴールデン・ボンバーを
擁する会社の社長だったり、サッカー少年だったのを無理やりギター
やらせたＫ.Ｔ.も未だに現役で、昨年もTMNetworkのサポート・ギタリスト
として、ライブに出てたようです。みんな元気でなにより！(*^_^*)！

まあ、こちらものんびり、長々とバンド活動できたら、と思ってます。
（西嶋さん、飲み過ぎには注意しますので、ヨロシクお願いします）

では、次回６月(？)のＦ＋Ｓライブでお目にかかりましょう。
あ、そうそう、来年度は長年の営業生活から足を洗って、マーケティングの
担当になります。アライアンスも担当しますので、宜しくお願い致します。

３)葉山 奈津子 ／ 明成商会　 　　　　＜東京＞

ARBOR社製のタブレット型ＰＣを扱っておられます。
先輩の桐谷さんが説明するよりも葉山さんが説明した方が分かりやすい
との評判です(*^_^*)。ガンバレ！新人。
そういえば、耐環境型スマホ(ANDROID)もいよいよ発売になるようですヨ。

＜ご本人からの一言＞　

お世話になっております。(株)明成商会の葉山奈津子と申します。
Ｆ＋Ｓ東京には昨年の９月から参加させていただいております。

では、まず弊社の行っていることや業務を簡単にご紹介させて
いただければと存じます。

弊社は、元々は化学品の専門商社であり、
化学品原料を始め、電子部品材料、太陽光パネルの販売をはじめ、
家電部品等の輸出入等も行っております。

その中で当方が現在行っている業務は新規開発である
耐環境型ＰＣの拡販と、輸出入に関する事務の双方を行っており
西嶋様には耐環境型ＰＣの件にてお世話になっております。

耐環境ＰＣとは、落としても濡らしても壊れにくく、RFID、バーコード
スキャナー、GPSの機能も併せ持つオールインワン型ＰＣです。

サイズや機能のカスタマイズも可能なため、業務管理や報告書作成、
災害時にもご利用いただける製品として、幅広いご提案が可能です。
過去に弊社池永、桐谷が特別講演会のような形にて、
ご説明させていただきました。

下記がご紹介させていただいているホームページとなります。
　==> http://www.meisei-shokai.co.jp/home/mobilepc/
現在はゼスト様の行動予定表を当機器に導入し、御一緒に提案させて
いただいております。
ご提案が可能な際には是非とも弊社にお声がけいただければ幸いです。

さて、次に私自身の簡単なご紹介をさせていただきます。

化学系の学部を卒業してから明成商会に入社しました、
新卒２年目の２４歳です。｢F+S Forum｣最年少と伺い、驚いています。
これを機に皆様から勉強させていただけましたら幸いです。

住まいは八王子に近い町田であり、実家でのんびりと過ごしております。
町田は緑がとても多く、狸やキジがおり都心とは違った癒しが得られます。
先月は雪が５０cmほど積もり、景色が綺麗な一方、雪かきの筋肉痛と
電車の遅延にヒヤヒヤしていました。

趣味は高校から続けている硬式テニスなのですが、
町田や多摩のテニスコートは予約も取りやすく、
緑も多いため東京とは思えない爽やかさを感じることができます。
(私の家の近くのテニスコートは一瞬軽井沢と錯覚するくらいの田舎
･･･緑が多い素敵な場所にあると思っています。)
よく神奈川に間違えられますが、立派な東京都の一員です。
是非テニスや屋外スポーツを行う際や
自然を感じたい際は東京都の町田にいらしてください。

何しろ社会人２年目のためまだまだ知らないことも多く、
日々勉強の毎日ではございますが、何卒宜しくお願い申し上げます。

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■=== 【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　＜寄稿＞

　〜〜『滋賀ダイハツ販売(株)の後藤社長の経営に見る
　　　　　　　　　　　　　バランススコアカード(ＢＳＣ)的考察』〜〜

　　　　　　　　　　　　　　　　高橋 義郎　yosiro-t@cb4.so-net.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　高橋マネジメント研究所(TML) 代表
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　桜美林大学大学院 特任教授

およそ２０年前の話である。滋賀ダイハツ販売の後藤社長の武勇伝を
プレジデント社の講演録音テープで聞いたことがあった。
２代目オーナー経営者の苦労と面白さが大変参考になった講演で、
そのテープを何回も聞いたものである。
今回のコラムで紹介する後藤社長は、そのご子息である。

滋賀ダイハツ販売(株)は、ダイハツ車の販売およびアフターサービスをする
カーディーラーとして、1954年4月に設立された。
創業当初は、高度経済成長期にさしかかる時期でしたが苦戦をしいられ、
８年目にはメーカーに資本を買いとってもらい事業を存続させることになり、
その後、創業者の長男、後藤昌幸が経営再建をはかり４年で赤字を解消。
その後はモータリゼーションの波にも乗り、｢赤字は悪｣｢二位から下は
すべて負け｣という信念のもと、右肩あがりの成長を続けてきた。
部課長制廃止、分社制の実施、能力主義人事、看板政策など数々の改革に
取り組み、滋賀ダイハツの基礎を築いたのが先代の後藤社長である。

1994年に現社長の後藤敬一が社長に就任。
当時、新車販売台数はダイハツグループの中でも常に上位にありながら、
ダイハツ工業による｢ＣＳお客様満足度調査｣では下位に沈んでおり、
自分よりも年上の経営幹部と考え方を共有できず、｢何か大きなことを
やって実績をあげ認めてもらいたい｣と焦っていた時期でもあったという。
その後、ＣＳ（顧客満足）は単独のものではなく経営の基本的な柱だという
自覚を深め、お客様に｢来てよかった、また来たい！｣と思っていただける
来店型の店舗づくりが始めた。

直接お取引いただいている｢直販｣のお客さまには女性のお客様が多い
ことから、店舗から選ばれた女性スタッフが｢カフェプロジェクト｣を
結成し、女性視点でくつろいでいただける店づくりをすすめてきた。
また、整備品質を高める活動として導入した｢サービススタンダード｣の
改善を継続的に取りくんでいるようだ。

一方、販売とアフターサービスを委託している販売店には、
直販のノウハウを生かした販売店勉強会や店舗規模にあわせた支援体制で
全国トップクラスの高シェアを維持。
｢経営理念・社是｣を経営品質の４つの基本理念をとりいれたものに変更し、
経営品質の考え方を取りいれた経営方針を毎年策定。
それにもとづいた経営を実践することで、年を追うごとに
｢ＣＳお客様満足度｣の数値は飛躍的に向上してきた。

車検・整備で来店した顧客をお待たせしないこと、
徹底した安全・安心のサービスをお届けすることを最重要の満足要因として、
サービス業務を標準化するサービススタンダードを全店で展開している。
他県ディーラーに先駆けて導入した当初は店舗間のばらつきが出ていたが、
顧客や車種の特性、組織体制に合わせて粘り強く改善・磨き上げに取り組ん
できた。これは、整備部門だけではなく、入庫予約を促進する営業活動、
入庫前スケジュール管理、来店時の受付対応と店内各所との情報共有、
店舗整備部門と車検センターの分業・協力体制、店舗改善推進室による
定期的な支援など、緊密な部門間連携によって実現している。

この結果、全国ダイハツディーラーの中でトップクラスの完成度と、
車検・整備時の顧客満足度の高さを実現している。
かつてトップダウンのスタイルだった組織運営を、現場が主体となり
自立的な社員を起点としたボトムアップ型の経営に変革していることにも
注目したい。

現場の業務単位を分社とし分社長を中心に営業実績や利益額に責任を
持たせ、店舗全体は店長がマネジメントするマトリックス型の組織を構築。
顧客からの声や競合に関する情報などを元に、現場で起きている課題に
対してレビューと対応策を毎月検討するシステムとしている。
直販、業販、整備、支援業務など業務内容が大きく異なり、かつ多店舗を
展開している事業形態として、合理的な組織体制と言え、それが機能する
ことで現場からの声が本部や経営幹部にも届きやすくなっているという。

最も重要なパートナーと位置づけるダイハツ工業との深い信頼関係を
築くための、賢明な対メーカー戦略がとられている。
経営の自主性と地域特性などを踏まえた戦略の独自性を確保するために、
率先してモデルケースを引き受け、自社にとってあるいは全ディーラーに
とってメリットのある施策や制度となるように、積極的にメーカーに
対して制度やシステムの改善や逆提案を行っている。

販売台数などメーカーからの期待には確実に応える優秀ディーラーであり、
メーカーの新施策を先行モデルケースとして積極的にトライしてくれる
模範的なディーラーのポジションを常に維持していることは、
ベストプラクティスとしての地位を確保していると言えよう。

そんな滋賀ダイハツ販売の後藤社長の経営を、ＢＳＣの｢４つの視点｣に
まとめてみると以下のようになるのではないだろいうか。
読者の意見を待ちたい。

−−−−−−
＜財務の視点＞
・経営計画目標の実現
＜顧客の視点＞
・地域シェアとＣＳランキングの上位維持
・メーカーとの信頼関係づくりによる戦略の独自性の発揮
＜プロセスの視点＞
・顧客のカーライフを豊かにするサービスの自社開発
・女性顧客へのサービス向上と店舗づくり
・顧客対応力・営業力の品質向上
・顧客待ち時間撲滅や徹底した安全・安心サービスの展開
・標準化活動から部門間連携による顧客満足要因の改善・変革
・部門横断型プロジェクトの推進と成果実現
＜学習と成長の視点＞
・社員のやる気を引き出す魅力的価値創造への独自革新活動の全社展開
・顧客（特に女性客）の声を反映したアイデアや工夫の改善提案活性化
・経営品質の考えに基づいたＣＳ経営の浸透
−−−−−−
（参考：日本生産性本部･日本経営品質賞ホームページ･受賞企業紹介より）

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■=== 【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第５回＞』】

現代においてイノベーション(経営改革)は経営トップが継続的に取り組む
べきテーマだが、そこには必ず情報システムの開発・変更が伴う。
言い換えれば情報システムを機敏に開発・変更できなければ、
トップにイノベーションのアイデアがあってもその実現が困難になる。
しかしながら｢情報システム｣の話になると急に現場まかせになり
｢われ関せず｣のトップが多いのも事実であろう。

※以下の文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures05.pdf

　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　　　　　　！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！
　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
〜第５回：事例調査に見るプロジェクトを成功に導く経営者の支援行動〜

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　栗山 敏　kurisan@d5.dion.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　北海道情報大学 先端経営学科 准教授
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　元・日本アイ･ビー･エム(株)
★事例調査の対象企業概要

＜図表１９＞は下記３つの基準で選定した事例調査の対象企業の概要である。
　１．能動的、受動的を含めて、経営陣が戦略目的を込めたものであること。
　２．本番稼動後一定の期間が経過し、エンド・ツー・エンドの時間軸に
　　　よって目的達成度基準に基づく評価が可能であること。
　３．ＰＭのみならず、経営者への直接インタビューが可能であること。

候補企業として当初約５０社をノミネートしたが、調査データを論文などで
公表したいという当方の依頼に対して、｢我社は成功事例とは言えないので、
調査自体を辞退したい｣といった理由で、最終的に１１社に絞り込まれた。

★事例企業における成否の分布･･･ＱＣＤ基準と目的達成度基準

＜図表２０＞は事例企業の成否の分布である。
その結果は第４回で提示した、｢経営者はＱＣＤ基準とは別の観点で成否の
評価を行なっており、かつその基準に照らせば成功率は低くないのでは
ないか？｣との仮説を検証するものとなった。
すなわち１１件中４件がＱＣＤ基準では失敗であるが、目的達成度基準では
成功と評価された｢不満足な成功｣であったのである。
この結果はまた、第２回で予告した、同一プロジェクトに関して経営者と
ＰＭの評価結果が一致しないケースがあることを｢人類史上初めて｣明らかに
した、画期的な成果を示している。
もとより１１社という母集団は統計処理に耐え得るサンプル数ではない。
しかし、これらの限定された母集団の中でも成功率はＱＣＤ基準では３６％
であったのに対し、目的達成度基準では７３％であったという発見は、
従来のＱＣＤ基準のみに基づく調査に対して一石を投じるものであると
考える次第である。

★プロジェクトの成否に影響を及ぼした経営者の支援行動

＜図表２１＞はプロジェクトの成否に影響を及ぼした経営者の支援行動を
｢計画化(Plannning)｣、｢組織化(Organizing)｣、｢指揮(Leading)｣、｢統制
(Controlling)｣の４カテゴリー１０項目に集約したもの、
＜図表２２＞はそれらの支援行動と１１社のプロジェクトの成否との相関を
クロス分析した結果である。＜図表２２＞から、＜図表２１＞に示した
１０項目の支援行動とプロジェクトの成否には正の相関が認められる
であろう(除・Ｐ１)。以下、各支援行動について簡潔に補足する。

Ｐ１：情報システム導入の可否を判断、承認する。

この項目は１１社のすべてで実施されていたが、成否は千差万別であった。
今回の対象は大半が、予算制度が確立された｢しっかりとした｣上場企業
であり、経営会議での承認が手順どおり実施されるのはむしろ当然と言える。
しかしそれが形式的なものであっては、成功は保証されない。
経営者の責任は、経営会議に上申された案件を受動的に承認するだけでは
全うされないのである。

Ｐ２：ＱＣＤ目標を決定し、周知徹底し、理解を得る。

ＱＣＤ目標も、多くの企業では経営会議で承認を受けるべき項目である。
＜図表２２＞の当項目では、経営陣が形式的、または受動的に上申された
内容を承認したに過ぎないケースを△、より能動的に目標の設定や達成に
関与したケースを○と表記した。この差が結果に大きな影響を及ぼしている
ことは一目瞭然であろう。

Ｐ３：戦略目的を決定し、周知徹底し、理解を得る。

成功事例ではいずれも、この項目に関する経営者の強力なリーダーシップが
認められた。かつそのメッセージの核心は業務改革の必然性と、
それが経営に与える影響に焦点を当て、プロジェクト用語ではなく
経営用語で語られている。

Ｏ１：プロジェクトの発足時に、その遂行に必要なメンバーを質
　　　(スキルレベル)・量(人数や専任度)の両面で確保し、
　　　プロジェクト・チームを編成する。

失敗事例では、プロジェクトを実施する上で必要とされる人材の量的・質的
な不足が、事前に予見されていた。しかしそのリスクは、経営陣に十分伝達
・理解されていなかった。一方成功事例では、経営者の肝煎りでエース人材
が投入されていた。特に要件定義局面において、この差は決定的な違いを
もたらす。

Ｏ２：｢プロジェクト｣の遂行に必要な人材を計画的に育成し、
　　　そのレディネスを高める努力を継続する。

エース人材を投入すると言っても、そのような人材が育成されていない場合
には、その選択肢は限られる。この項目はそのような人材を計画的かつ
中長期的に育成してきたかどうかの指標である。かつレディネスとは、
単なる知識ではなく、実務を遂行できるレベルにその能力が磨き上げられ
ていることを意味する。
そのような地道な取組が成功につながることを示す好例と言える。

Ｌ１：ステークホルダーのモチベーションに配慮し、
　　　それを高める努力を行なう。

成功事例の経営者はいずれもステークホルダー、特に多くの困難に直面する
プロジェクト・メンバーに対して、効果的なメッセージを繰り返し、
タイムリーに発信している。これは主として、ユーザー部門からの業務改革
への反発などから目標達成が脅かされるような局面において、経営陣が
支持を表明することが、いかにプロジェクト・メンバーの士気を高めるか
を雄弁に物語っている。

Ｌ２：経営者とプロジェクト・メンバー間の共通言語を確立し、
　　　効果的なコミュニケーションを確立する。

成功事例では経営陣とプロジェクト・チームを架橋する共通言語が存在して
おり、かつそれには幾つかの形態が存在した。某社では社長が情報システム
部門管掌の経験を有していた。別の某社ではユーザー企業側の役員である
ＰＭが両者の媒介を効果的に果たし、相互理解のレベルを高めた。
これらはいずれも偶然の産物であるが、これを必然に変えていくことが
プロジェクトの成功率を高める結果につながると思われる。
この点については第６回で改めて考察する。

Ｌ３：効果的なコミュニケーションを確立するために、
　　　自ら積極的に学習する。

情報システム構築において必要な知見は、一般の経営者には馴染みの薄い
領域である。その結果、プロジェクトの成功率も、経営者のこの領域の
知見の有無という偶然に左右されてきた。しかし今回の事例の中にも、
プロジェクト開始に先立って、教示を乞うために自ら知遇の他社を訪問した
経営者もいた。そのプロジェクトが大成功を収めたことは言うまでもない。
これもＬ２同様、偶然に委ねるべきものではない。
この点については第７回で改めて考察する。

Ｌ４：諸々の局面でリーダーシップを発揮し、
　　　プロジェクトを成功に導く。

経営者のリーダーシップの重要性に関するメッセージは、決して新しい
ものではない。しかし成功事例から読み取れるのは、個々の具体的な行動の
根底に脈々と流れる強い意思や情熱のようなものである。このような意思や
情熱が、プロジェクトを成功させる取組に経営者を駆り立て、ステーク
ホルダーが納得感を持つまで粘り強く対話を続けさせる。
これは換言すれば、経営者がプロジェクトを自責、他責のいずれと認識して
いるか、ということにもなろう。

Ｃ１：｢プロジェクト｣の戦略目的達成を優先し、不確実な事態に適切に
　　　対処しながら柔軟にＱＣＤ目標の修正を受け容れる。
　　　または、要件を圧縮する。

事例企業のほぼ全てが、当初に想定していなかった事態による要件の膨張に
直面している。明暗が分かれたのは、その後の対応であり、シングルループ
学習の立場から当初のＱＣＤ目標に固執して、プロジェクト・チームを
一方的に叱責した経営陣は事態を悪化させ、ダブルループ学習の視点に
立った経営陣は、事態を収束させることに成功している。勿論これには
ＱＣＤ目標の下方修正(コストの追加や稼動の延期)ばかりではなく、
要件を戦略目的への貢献度から優先順位付けし、低いものを切り捨てる
という行為も含まれている。この前提として、プロジェクトは必然的に
不確実性を伴なうこと、ＱＣＤ目標もあくまで仮の想定値程度の精度でしか
設定できないものであるという認識を、一般に広める必要がある。加えて
経営陣の意思決定が、状況に応じて柔軟に修正されるかどうかの影響も
大きい。これは情報システムという領域に限らないであろう。

次回はこれらの支援行動の意味するものを、経営学の視点から考察する。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　･･･次回へ、つづく

※上記文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures05.pdf

※バックナンバーはコチラから＜｢F+S Flash｣配信後に順次掲載中＞
　　==> http://www.tru-solutions.jp/tru-190.htm#K00

　　　● 【 情報システムを成功に導く経営者の支援行動 】 ●
　　　　〜失敗する情報システム構築に共通する社長の行動〜
　　　　　　 栗山敏著、2013年7月24日発売、白桃書房

　・著者紹介：　２０１２年１１月まで日本ＩＢＭに３０年勤務し、
　　　顧客担当営業、コンサルタント、エグゼクティブセミナー講師
　　　(ＩＢＭ天城セミナー)と、一貫して顧客接点業務に従事し、
　　　その間、多数のプロジェクトに関与。２０１４年４月より
　　　北海道情報大学 経営情報学部 先端経営学科に准教授として着任予定。

　本書は情報システムプロジェクトに対する経営トップの意識変革、
　組織の考え方、日常の関わり方(支援のあり方)について述べているが、
　経営トップを含む経営層のプロジェクトへの関わり方という視点では
　ＩＣＴ系プロジェクト以外でも同様の経営層による関与が有効と言えよう。

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　・対象者に対する具体的なコーチングシナリオの検討･構築
　・実践的なロールプレイで対象者の各種の反応に対応可能な話法の構築
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■=== 【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１３回＞』】

　　　　　　　　　　　　　　　　 野村 修一 snomura501@hotmail.co.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　ＮＯＭＵＲＡコンサルティング　代表

　　　〜！忘(もう)己(こ)利(り)他(た)！〜　

◆今月の言葉： 『忘(もう)己(こ)利(り)他(た)
　　　　　　　　　　･･･己を忘れて他に利するは慈悲の極みなり』（最澄）

経営者にはいろいろなタイプがあるのは、至極当然である。
所謂、２：６：２の法則に照らせば、経営者の上位２割は利他を実践、
経営者の下位２割は我利を実践、残り６割はその時の状況でコロコロ変わる。

中小企業・小規模企業の７割が赤字企業と言われているが、こういった
債務過多企業の経営者と、１０年以上黒字を続けている経営者には明らかな
違いがある。つまり目先の利益を我利一筋に追いかけると、たとえ一時的に
業績が良くなったとしてもすぐに悪化の道を辿るが、忘己利他で相手の利益
に貢献すると時間はかかっても巡り巡って潤い、途切れることがなくなる。

注意すべきは他人から見て忘己利他を実践していないのにも関わらず、
当人はそれを実践していると思い込んでいることである。

◆今月のテーマ： 『ランチェスターの法則』(１)

日本の中小・小規模企業約４２０万社の内、約７割が赤字と言われている。
デフレ状況から抜け出せない中、１０年以上売り上げが低迷、又は赤字基調
から抜け出せず、倒産又はもがき苦しんでいる企業が山ほどある。その中で、
あえなく沈没する会社は後を立たないが、懸命な想いで再起を図っている会
社も少なくない。

今回からはそんな会社の経営者が目の前の荒波を乗り切る経営方策の拠り
所としている、お馴染みの『ランチェスターの法則』に焦点を当て、
その理由を探ってみたい。

【１．経営における８つの重要事項】

経営は形がなく、捉えどころがないものである。従って、経営を構成する
要素を分けて、それぞれに対して戦略と戦術を立てる必要がある。経営に
は以下の８つの重要事項がある。
　１．商品対策（又はサービス）
　２．地域対策
　３．客層対策
　４．営業対策
　５．顧客維持対策
　６．組織対策
　７．賃金対策
　８．時間対策

この８つの中で、お客作りに直接関係してくるものは、
｢１.商品対策｣、｢２.地域対策｣、｢３.客層対策｣の３つになる。
社長の仕事はこの３つについての最大目標と最大範囲を決めていくことが
中心になる。

また、お客作りのためには費用が最もかかる｢４.営業対策｣、｢５.顧客維持
対策｣を目標と範囲に沿って考える必要がある。これらの５つの事項を
｢お客作り関連｣としてウェイト付けすると、経営の８０％を占める。

また、商品やサービスは会社によって違うため、｢２.地域対策｣、｢３.客層
対策｣、｢４.営業対策｣、｢５.顧客維持対策｣の４つを広い意味での営業対策
と考えると、ウェイト付けは５３％になる。この比率より商品と営業の
比率は、｢商品３分に売り７分｣となり、営業の重要度がわかる。

【２．ランチェスター法則と顧客戦略】

ランチェスター法則には、大企業（市場１位）だけが使える｢強者の戦略｣
とそれ以外の会社（市場２位以下）が使える｢弱者の戦略｣がある。
全国６２０万社ある内の９８％は弱者にあたる。
つまり、ほとんどの会社は｢弱者の戦略｣を使って経営を行う必要がある。
｢弱者の戦略｣とは、主に以下の通り。
　１．強い競争相手との差別化
　２．競争目標と攻撃目標の分離
　３．小規模１位主義、部分１位主義
　４．細分化
　５．重要な目標の絞り込み
　６．目標範囲を狭くする。
　７．接近戦・一騎打線
　８．経営力の集中投下
　９．軽装備
１０．長時間労働

どんな経営においても利益を生み出す粗利はお客がお金を支払った時にしか
発生しない。つまり、お客に気に入られ、お客に喜ばれ、お客から忘れられ
ないようにすることが、経営における顧客戦略となる。

ランチェスター法則によると、お客作りに関連するもの（営業対策と商品
対策）は経営の８０％を占める。社長は自社の経営力と競争相手の経営力
から、｢弱者の戦略｣を使ってお客作りに対する戦略と戦術を立てなければ
ならない。ランチェスター法則とは｢弱者必勝の法則｣である。

以上です。次回も引き続き『ランチェスターの法則』をご紹介しますので
楽しみにしてください

◆おわりに

企業の現場改善の考え方である５Ｓ（整理・整頓・掃除・清潔・躾）を実践
している会社とそうでない会社には業績にも雲泥の差がある。きれいに整頓
した職場では気持ちよく仕事ができ、無駄なミスも起きず効率的であり、
業績だけでなく社員の表情も比べようがないほどの違いがある。
これは工場だけではなく、オフィスでも同様のことである。

安倍首相が前回の就任時に｢美しい日本を造る｣と言っていたが、それを
具体的に推進していれば、今頃は家庭、職場、地域、そして日本全体の
見える（＝環境）５Ｓから見えない（＝こころ）５Ｓへの波が広がって
いたのではと悔やまれるが、如何？。

最後までお読みいただき有難うございました。
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■=== 【コラム／『｢組織の活性化｣への三種の神器』】

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　西嶋 陽一／ＴＲＵ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ynishijima@TRU-Solutions.jp

　　　〜 ！｢組織の活性化｣への三種の神器！ 〜

｢組織の活性化｣といっても、ただ社員の元気が良いだけでは、企業組織と
して適切ではありません。｢活性化した組織｣とは、｢組織本来の目的を
組織構成員が共有し、主体的・自発的に協働しながら達成しようとしている
状態｣と定義されます。｢目的の共有｣、｢主体的・自発的｣、｢協働｣という
三つが成し遂げられてはじめて｢活性化した組織｣といえるのです。

そのためにまず必要なことは、｢納得できるビジョンや目標｣を作り上げる
ことです。同じ仕事をするにも、誇りを持てるかどうかで大きく異なります。
そして、そういったビジョンを創り出せるリーダーを、いかに育成していく
かということにもなるのです。

リーダーが現場のメンバーにビジョンをしっかりと伝える。そのビジョンが
共有されて｢協働｣に至ると、必ず成果へと結びつきます。そして、
最初は疑心暗鬼だった社員も、実際に成果を確認すると達成感や誇りや
一体感などが強化されていき｢活性化サイクル｣が生まれてくるのです。

｢組織力｣というのは、｢ビジョン｣で方向性を正しく保ちながら、｢やる気
(モチベーション)｣と｢能力(スキル)｣の掛け算で結果を最大化することです。

◆｢ビジョン｣を創り語れるリーダーの育成

まずは、将来へ向けた大きなビジョンを描けたり、一歩先んじて変化を察知
し、それを説明したりできる人物を、リーダーとして育成していかなければ
なりません。これこそが、｢次世代リーダーの育成｣なのです。

現場のリーダーたちが変化の動向をかぎわけ、方向付けを考えトライし、
成功したものが組織内で育っていく。そういう現場発のイノベーションで
なければ、早い変化にはついていけません。

そのためにも、自らの課題を自ら導き出し、メンバーと一緒に行動できる
リーダーの育成が急務なのです。その意味では、一人の大リーダーではなく、
数多くの創造的リーダーを現場で育成していかなければならないのです。

◆正しい人材育成の考え方

組織は、自立・自発的に学んでいくように作り上げなければなりません。
それを作っていくのは、まさに現場のミドルマネジャーの人材育成力を
上げていくことこそ一番大切です。

｢５年後にはこういう人材にしたい｣という考えがあるのなら、タイミングや
様子を見ながら、その人にふさわしい仕事を任せていかなければいけません。
しかもその仕事は、ちょっと背伸びをさせることです。危険も伴いますが、
部下が失敗しても、上司が処理できるという範囲内で納めていく。
このようにＯＪＴを進めていく体系を作っていくべきなのです。

ステップ自体は、決して難しいものではありません。
まずは、｢部下に適した仕事を考える｣こと。次に、｢本人のやる気を喚起する｣
こと。そして、｢日々フォローしてやり切らせる｣こと。
そして、｢達成感を与える｣こと。こういうやり方を確立することが、
人材育成のコツを身につけるポイントだと思います。

これらを継続的に諦めず続けることが出来るかどうかが成否の鍵なのです。

◆今こそ重要な｢心のマネジメント｣

企業(組織)におけるリーダーの役割(経営として期待されること)は、
・組織全体の目的/目標の達成のために
・対応すべき課題を明確にして
・その課題を解決/達成するための正しい実現可能なロードマップを策定し
・組織力の基盤となる組織リーダー自身の意識/言動の自己変革と
・組織メンバーおよび関係者のモチベーションと実行力を高める
ことになるはずです。
また、変化が激しく先の見えない時代においては、瞬発力も非常に重要です。

ＩＴ活用の進んだ時代になりチョットした会話もメールで済ますことが多く、
ノミニケーションも減り、上司との会話は減る一方になっています。
ですから、少ない機会を活用して、部下(関係者)との関係を深めその気に
させ、素早く行動に移させるためには、上司である管理職のマインドと言動
の変革が以前以上に重要となっているのです。

＜SKILLは個別のテーマ＞
SKILL(知識・技術)は、知識を学び習得し実践できるようになれば終わり。
個々の研修は一過性のものであり、常に次の段階や次の分野に進んでいく。

＜MINDとSTYLEは永遠のテーマ＞
MIND(意識・意思)やSTYLE(振る舞い・言動)は、その人の置かれた役割や状況
によって常に必要とされるものは変化する。つまり、自分の置かれた状況や
自分の心の現状を振り返り、自分自身のMINDやSTYLEを変えることにより、
周りの関係者のMINDとSTYLEを求める方向へと変化させることが常に必要と
なります。ですから、管理職にとっては永遠のテーマとなるのです。
そして注意すべきは、このポイントを本人任せにしてしまっている企業が
ほとんどだということです。

忘れてはならないのは『経営やビジネスは｢人(ヒト)｣が担っている』こと、
そして、『｢人(ヒト) ｣には｢心｣がある｢感情｣がある』ことです。

｢ヤル気｣｢モチベーション｣｢使命感｣｢責任感｣｢協調性｣等々が行動を左右します。
だから、いくら素晴らしいマネジメントシステムを作っても
｢人(ヒト)｣の｢心｣や｢感情｣も総合した｢組織としてのパワー｣が伴わなければ
｢絵に描いた餅｣となり結果は伴ってこないのです。

◆まとめ

人材強化(人材育成)は、経営の最重要課題のひとつであり、
会社を発展させていくために不可欠な要素です。
ヤル気のある(モチベーションが高い)社員を増やし、その人に対して
能力を伸ばすことができる機会を充分与えることが重要です。

｢活性化された組織｣のためには、｢SKILL／MIND／STYLE｣の三位一体で
体系立った継続的なアプローチが必要なのです。

★上記に興味を持たれたら＜＃２＞も読んでみてください。
　経営トップや部門長が意識してやるべき三点について述べています。
　　 ==> http://www.tru-solutions.jp/tru-190.htm#028

★｢組織の活性化｣に必要なステップを確実に実施
　＊組織全体のビジョン・戦略をきっちり策定(選択と集中)
　＊それを下位組織・関連組織へ賢く展開(コミットメント)
　＊経営層や部門長のみならず実務管理者レベルまでの意識改革を実施
　＊ＰＤＣＡサイクルを通じた実施改善活動を継続推進する仕組みを構築
　　 ==> http://www.tru-solutions.jp/projectWIN.pdf

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■=== 【F+S Forum／開催日程】

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◆開催予定：　　＜最新情報はＨＰでご確認ください＞

・東　京【第１７１回】４月９日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣

　★　　＜特別講演会＞４月９日(水) １７：３０〜１８：４５　　 ★
　★　　 『相手の本音を引出し、ヤル気にさせる会聞術とは？』　 ★
　★　　　　〜３つのきく＝聴く、聞く、気く、の重要性〜　　　 ★
　★ 　　中川 善之／ジャパンラーニング(株) 事業開発本部長　　 ★

・名古屋【第４４回】　未定(４月？)＠新栄.｢ガバチョ｣＜音楽の夕べ＞
・大　阪【第６２回】　未定(４月？)＠梅田.｢エスカイヤ駅前第３ビル店｣
・広　島【第２９回】　未定(７月？)＠未定

◆開催報告：

・広　島【第２８回】　３月７日(金)＠堀川町.｢サウンドミンゼン｣
　　　＜懇親ゴルフ＞　　　８日(土)＠八本松.｢広島東映カントリークラブ｣

　　Ｆ＋Ｓ広島＝２２名、懇親ゴルフ＝１１名の御参加でした。
　　今回のＦ＋Ｓ広島は『ビートルズとＪＡＺＺの夕べ』
　　・アコースティックでビートルズ　｢ＭＩＪ｣
　　　丸子＋石澤＋ジョニーの頭文字を取ってのバンド名
　　　アコギ２本とビートルズのハーモニー、良かったです(*^_^*)
　　　☆ＭＩＪの演奏：　http://youtu.be/pwbEObnQtJ8
　　・広島の歌姫｢松原 杏(キョウ)｣さんが歌うジャズ
　　　スグ近くで営業する｢C's cafe｣のママさんでJazz歌手です。
　　・JAZZキーボード奏者｢吉田 民善｣さんとゆかいな仲間
　　　ピアノとフルートの演奏でした。７８歳とは思えません。

◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆
　　｢人が創る｣を合い言葉に、｢F+S Forum｣を通じてより良い社会へ
　　　 　　　http://www.TRU-Solutions.jp/F+S_Forum.htm
　 　参加者のご紹介や【F+S Flash】のバックナンバーは上記ＵＲＬで
　　各種有益な情報提供やイベント等の告知があればお知らせください
◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆

編集後記：　いつまでも寒く東京も２度の大雪に見舞われた冬もようやく終わ
ります。桜の開花も今週後半です。消費税アップで賑わうニュース番組ですが
景気はどうなるのでしょうか？影響は大きい、あまり影響は無い、イロイロな
憶測が流れています。今日もメガネの調整に行きましたが、いつもはガラガラ
の店が多くの客で賑わってましたし、自動車ディラーはまだ賑わっていました。
追い込み需要で忙しい業界と、需要の落ち込みを警戒して発注を減らしている
ため注文が減っている中小部品製造業、など悲喜こもごもです。ＩＴ業界では
瞬間的な需要にしかならず、本格的な景気回復を待っている状態です。さて、
４〜６月期にマイナスと悪化するが、７〜９月期にはプラスへの改善を見込む
政府予測は当たるのだろうか？。身近な話題では、４月９日で、Windows ＸＰ、
Microsoft Office 2003 のサポートが終了します。私もノートＰＣがXPですが
win8のタブレットＰＣの夏版待ちの予定です。SurfacePro3が早く出てこない
かなあ。高機能で超軽い８インチ版が安く発売されるのを待っております。

※WindowsＸＰ、Office 2003 のサポート終了
・マイクロソフトのＨＰ告知
　　==> https://www.microsoft.com/ja-jp/windows/lifecycle/xp_eos.aspx
・ネクストビジョンの有馬さんがブログに分かりやすく書いておられます。
　　==> http://nextvision.exblog.jp/22082798/

★総体重500kg越えのデブ集団｢IL DEVU(イル･デーヴ)｣

　３月１９日放送の｢ノンストップ｣で歌ってましたが、素晴らしいです。
　イギリスのイケメン人気ボーカルグループ｢IL DIVO｣をもじった名前
　太いとピアノの音もが丸くなるのです、なんてほざいてた(*^_^*)
　・デビューアルバム『DEBUT(デビュー)』より｢Passera(パセラ)｣
　　　==> https://www.youtube.com/watch?v=gIiCat2u8tg
　・ＨＰはこちら=> http://columbia.jp/ildevu/

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　　　　※当社の研修の特徴
　　　　　　１)全て・・・考えるワークショップ型
　　　　　　２)全て・・・気付きを促す自己変革型
　　　　　　３)全て・・・実践に即結びつくコミットメント型
　　　　　　４)全て・・・小難しい理論排除のシンプル型
　　　　※１社研修を御希望の場合は当社へお問い合わせ下さい。
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