=============================　CONTENTS　=============================
【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１５０弾】
　　酒井 富夫 ／ セリングビジョン　　　　　　　＜東京＞
　　柳堀 紀幸 ／ アデクサ・ジャパン　　　　　　＜東京＞
　　広川 智理 ／ プラッサム　　　　　　　　　　＜東京＞
　　宮崎 健司 ／ 兼松エレクトロニクス　　　　　＜広島＞
【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　　　　＜寄稿＞
　　スーパーホテルの経営に見るＢＳＣ的考察　　　　高橋義郎／ＴＭＬ
【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第７回＞』】＜寄稿＞
　　＜最終回＞第７回：支援行動実現のために　栗山 敏／北海道情報大学
【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１５回＞』】　　　　　　＜寄稿＞
　　業績が悪いのは熱意がないから　野村 修一／NOMURAコンサルティング
【コラム／『ブランディングの時代』＜＃１＞】
　　ブランディングの意味、レクサスを考える　　繁浩太郎／オフィスSHIGE
【F+S Forum／開催予定】 (最新日程はＨＰをご覧くさい)
　　広　島【第２９回】　６月　６日(金)＠立町.｢ラグーン｣
　　　　＜懇親ゴルフ＞　　　　７日(土)＠三原.｢本郷カントリー倶楽部｣
　　東　京【第１７２回】６月２５日(水)＠恵比寿.｢ベリータ｣
　　　　＜特別講演会＞　　　２５日(水)　江田 康雄／天賞堂　取締役
　　　　　　　　　　 『銀座で１３５年の老舗が問うブランド戦略とは？』
　　　　　　　　　　　〜｢Japan Brand｣、｢Made in GINZA｣へのこだわり〜
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■=== 【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１５０弾】

※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。
　http://www.tru-solutions.jp/F+S_Home.htm#flash

１)酒井 富夫 ／ セリングビジョン　　　 　　＜東京＞

自己紹介を読んでみると"静･動"取り混ぜて多趣味の方のようです。
私は６５歳、先のことを考えていないので、反省してます。
健康第一と思いながら、最近はアチコチが壊れてます(;_;)
前向きにイロイロ進めておられるのは心身とも健康な証拠かと。

＜ご本人からの一言＞　

セリングビジョン(株)の酒井と申します。
本会には、昨年の６月に金安様のご紹介で中川さんと一緒に参加させて
いただきました。今年４月の例会に２回目の参加をいたしました新参者
ですが、どうぞよろしくお願いいたします。

私は、昭和２６年８月６日生まれの６２才です。
出身地は、現在世界文化遺産に推薦されている群馬県富岡製糸工場の隣の
吉井町で１８才まで育ちました。
現在は数年前の合併により高崎市となっています。
群馬県の南西に位置し、自然に恵まれた里山であります。

現在は、週に半分セリングビジョン株式会社で、現役時代の人的ネット
ワークを活用して、ＩＴサービス、研修、ならびに市場調査などの
営業支援とコンサル支援をしております。現在の仕事ができるのは、
現役時代にお付き合いをさせていただいた、すばらしい方々に恵まれた
ためと実感しています。

現役時代はライフラインを提供する会社で通信設備の計画、設計、建設や
システム開発、運用を経験し、システム部門の仕事の大変さを痛感して
きました。昭和５０年代後半のシステム開発では、現在と異なり試験環境が
整うのが最後になるため、常にラストヘビーで最後の数か月には自宅に
帰れるのは週末のみという仲間を多く見てきました。

私の少ないプロジェクト経験の中で感じたことは、発注側からのタイムリー
な的確な仕様提示（性能面も）とベンダー各社のキィーマンの方の技術力や
人間力によるところが大きいことです。お客様との接点となるリーダーが、
お客さまのリーダーとタイムリーに課題や疑問点等を解決していけるか
どうかで、プロジェクトの成否が大きく異なってくると思います。

１８年前のプロジェクトでは、ベンダー各社の素晴らしいリーダー、
サブリーダーの方に恵まれて、予定の時期に完成することができました。
この方々とは、今もお付き合いさせていただいております。

趣味としましては、テニス、山登り、家庭菜園などです。
ゴルフはお付き合い程度でありますが、皆様にご一緒していただける機会が
ありますと幸いです。
テニスは週末に自宅のすぐ近くにある芝浦工業大学の大宮校舎のコートを
お借りして、地域の方々と１０数年前からやっております。メンバーは
２０名程度で、新規のメンバーを募集しているところであります。
私の家内も最近テニスにハマッテいます。最近念願のベストテン入りした
錦織選手の大ファンです。

また、テニス仲間の畑を借用して家庭菜園もやっておりますが、
意外と時間がかかりシニアにとっては、時間の有効活用、健康維持に
役立っています。

群馬の高校の仲間とは、世界文化遺産への推薦を契機として、
仲間の出身地域である群馬県の南西エリアの地域活性化のお手伝いを
しようという話を始めたところであります。

シニアには、今後２０年間で現役時代４０年分の時間がありますので、
４０年×８時間（勤務時間）＝２０年×１６時間（自由に使える時間）
５年単位の目標について思案中であります。懇親の場は、大好きです。

今後とも皆様と交流を深めさせていただけますと、幸甚であります。

２)柳堀 紀幸 ／ アデクサ・ジャパン　　　 　　＜東京＞

自己紹介へは２回目の登場です。
ゴルフの特別企画には出席率が高かったのですが、
私がゴルフを止めたせいで企画できなくてごめんなさい。

＜ご本人からの一言＞　

皆さん、こんにちは！
現在、米国外資系ＳＣＭベンダーのアデクサ・ジャパン(株)に在籍して
おります柳堀紀幸です。弊社内では、私を”Nick(ニック)”と呼びます。
皆さんも、どうぞ！(*^_^*)

今回は、｢F+S Flash｣での２回目の自己紹介になりますので、
前回以降の近況報告を、主にさせて頂きたく存じます。
もし、ご関心があればですが、私のＦ＋Ｓとの関わりや、私の経歴などは、
｢F+S Flash｣ (Vol.81)をご覧になって下さい。

丁度、６年前に、ＣＡＤベンダーのオートデスク社を退任し、アデクサ
・ジャパンに就任しましたので、現職は、この６月から７年目に入ります。
皆に、“長いね！何故辞めないの？”と、よく言われますが、
気にせず継続しております。

と申しますのも、今回のアデクサへの転職は１０回目で、１１社目の職場と
なります。もう、新天地を求めるPowerも無く、そういった年齢でも無いので、
現職で頑張ろうと決めております。でも、いつの日か、またムラムラと
ジブシー気質が蘇るかも知れません。１２社目も可能性は在り得ます。
因みに、歳は西嶋さんと同じす。まだまだ、若いんです！

＜現在の職務＞

弊社アデクサ・ジャパンは、２０年前に起こったＳＣＭブームに乗り、
米国から上陸した３社の中の１社です。１９９７年の日本での開業時は、
パラゴン・ジャパンと言う名でした。２０００年に改名しております。
従って、パラゴンは知っているが、アデクサは知らん、と言う方が多々
おられますが、全く同じ会社です。

弊社は、ＳＣＭ全般をカバーするソリューションをご提供しておりますが、
最初に導入されたのが、大手半導体メーカーでしたので、この業界の御客様
への導入実績が多く御座います。
一時は、日本では、弊社は半導体業界専門のＳＣＭパーケージと言われて
おりましたが、全世界レベルでは、別な業界でも多く導入実績が在ります。

先般、弊社の御客様の大手企業のＴＯＰとの会談で、今年はＳＣＭ回帰の年に
なりそうだ！との御言葉をお聞きして、かなり気を良くしております。
何か、皆さんにご興味があれば、是非、お声掛け下さい。

＜最近の趣味＞

前回も記述しましたが、私の一番の趣味は“やまのぼり”でした。
１２年前までは、冬山単独行や、ロック・クライミングもやっておりました。
家族から大反対され、山は止め、それが切っ掛けで始めたのがゴルフです。
ここ数年は、これに嵌っております。

典型的なEnjoy-Golferですから、いくらやっても上手くなりません。
ティーチングプロにも２回習ったことが在りましたが、
２回とも喧嘩して止めました。従って、自己流です。

昨年の８月は、暑い中、８回のラウンドを経験しました。
２日連荘が２回でしたので、死ぬかと思ったが死にませんでした。
今年の１月には腰痛が発覚、医者から脊柱管狭窄症（坐骨神経痛の１種）と
診断されましたが、コルセットを纏いラウンドは、未だ継続しております。

皆さん、今後コンペなので空きが出来たら、是非誘ってください。
私は、この誘いに断る術を知りませんので、きっと参加するでしょう。

今後共、宜しくお願い申し上げます。

３)広川 智理 ／ プラッサム　　　 　　＜東京＞

久しぶりにＦ＋Ｓ東京への参加登録が来たので
文字を書くのは得意だろうと近況報告をお願いしたら、
１４時にメールして１７時に原稿を送ってこられました！！

＜ご本人からの一言＞　

(株)プラッサムの広川智理(ともさと)です。
2010年Vol.125にＩＴＲの広川として自己紹介させて頂きました。

昨年の１２月に６０歳を迎え、ＩＴＲから嘱託としての再雇用の話があった
のですが、定年退職することに決めて、今年の４月にたった一人の会社
（株式会社プラッサム）を設立しました。
　http://www.plussome.co.jp

ＩＴＲの再雇用を受けるか独立するかについてしばらく考えたのですが、
後悔しない（諦めをつける？）ために、生まれて初めて「占い師」に見て
もらいました。それも一人では不安でしたので、５人に見てもらって
多数決で決めることにしました。

すると、うち一人はどうしようもない占い師で、曖昧なことを言っては
「そうだと思った」「そうでしょう」と繰り返されましたので、
時間ももったいなく思い、早めに切り上げました。

その他の４人はそれなりで、そのうち一人は西洋占星術とタロット占いでした。
その占い師は胸の部分を大きく開けた若い女性で、店に入った時におじさんの
私は一瞬ラッキーと喜んでしまいました。

で、占いの結果は「今の会社に残った方が良い」ということでしたが、
タロットカードを２回も下に落とし、「落とさなかったら結果が変わっていた
のでは？」と結果にやや不安を感じさせられました。

残りの３人はほぼ同じく「辞めた方が良い」と言ってくれました。
ただし、2014年の2月4日から丸２年は「天中殺」に入るので何をやっても
上手く行かない、会社の登記は2月3日までにと言われ、慌てて登記だけ
済ませました。

そして、会社のホームページを立ち上げるにあたって、
自分として本当に何をしたいのか、出来るのかを真剣に考え、
一番得意なＳＩベンダー管理に特化することにしました。

ユーザー組織の立場でのＳＩベンダー管理は、ＮＥＣに入社して以来、
転職先のＩＴＲでのコンサルも含めて３７年の経験がありますし、
情報システム子会社への出向経験等もありますので、
その知識と経験は誰にも負けないのではと思っています。

(株)プラッサムは、ユーザー組織に向けた「ベンダー選定支援」
「見積り妥当性評価支援」「IT契約適正化支援」「プロジェクト管理支援」
「ＩＴ契約見直し支援」をメイン・サービスとして、
2014年４月１４日にビジネスを開始しました。

ユーザー組織をターゲットにはしていますが、私の知識とノウハウは、
ユーザー組織のＲＦＰにより的確に応える提案、納得してもらえる見積り、
喜んでもらえるプロジェクト管理など、ＳＩベンダー企業のご支援にも
大きく活かせるものと考えています。

久しぶりに6/25(水)の「Ｆ＋Ｓ東京＆特別講演会」に参加させて頂こうと
思っていますので、宜しくお願いいたします。

４)宮崎 健司 ／ 兼松エレクトロニクス　　　＜広島＞

御本人が書かれてますが、読んでるとアクティブさが分かります。
Ｆ＋Ｓメンバーでも走ってらっしゃる方が多いですね。
それにしても、カニに抜かれたくだりは面白く読ませていただきました。

＜ご本人からの一言＞　

皆様、初めまして！兼松エレクトロニクス(株)広島営業所の宮崎健司と
申します。Ｆ＋Ｓには福井様よりお誘い頂き１年前より参加させて頂いて
おります。

まだ２回しか参加できておりませんので、簡単に自己紹介させて頂きます。
まず私の経歴ですが、出身は長野県は志賀高原の麓の湯田中という
ド田舎の温泉場で生まれ、スキー、テニス、釣り･･･と野山を駆け回り
ながら育ちました。
その後大学で横浜に出て現在の会社に入社しこのまま東京かと思っていたら、
いきなり配属が大阪となり、初めて聞く関西弁に戸惑いながらも、結局
長野時代と同じ１８年間を関西で生活する事となりました。
その後、身も心も関西人になりかけた2012年、広島に新規に営業所を
立ち上げるという事で広島に移り現在に至っております。

大阪時代は厳しいお客様から関西弁でまくしたてられ徹夜の日々も多々
ありましたが、そんなお客様から同時に商売の基本を身に着けさせて頂いた
事は今の私にとって非常にいい経験でしたし、そのおかげもありお客様より
多くのビジネスを頂くと共に嫁さんも受注？してしまいました･･･。

また大阪の同僚は体育会系メンバーが多く、平日はミナミで遅くまで
飲み歩き休日も冬は０泊２日のスキー弾丸ツアー、夏は草野球の河川敷
リーグやマウンテンバイクの１２時間耐久レースに参加したりと
どちらかというと頭より体を使う事ばかりの生活でした。

ただ結婚してからは歳と共に体重が増え続けえらい事になってきましたので、
近年は、健康にも少し気を遣いジョギングをしております。
長距離だけは苦手だったのですが、そもそもきっかけは４年前に初めて
神戸マラソンが開催される事になり、地元のイベントだからと嫁と近所の
友人の口車に乗り皆で申し込んだところ私だけが当選してしまい
一人で走る羽目となりました。

大会本番は快調に走り始めましたが、初めてなので当然途中からバテバテで
ヨロヨロしていると、推定７０歳超のご老人に抜かれ、コスプレ女子大生に
抜かれ、最後はカニのかぶりものをしたカニに抜かれ･･･非常に悔しい思い
をしましたが足が動かず、しかしヨタヨタしながら何とか完走する事ができ、
もう二度と走るか！と思いながらもそこからなぜかはまってしまい現在まで
続いております。

それから毎年フルマラソンも出ていますが、広島では平和マラソン、
江田島MIKANマラソン、宮島トライアスロンとあちこち手を出しています。
ひとつ良かったのは、マラソンを始めてから体重が２０kg近く減り、
お酒とタバコの不健康な生活をしながらでも、走っていたら少しは健康かな？
と勝手に思えた事です。

こんな私ではありますが、仕事も遊びもアクティブに楽もう！をモットーに
しておりますので、今後ともよろしくお願いします！

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　　組織目標達成のための『勝率アップ･プロジェクト(Project-WIN)』
　　−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
　 　★☆★ ｢組織の活性化｣に必要なステップを確実に実施 ★☆★
　　　　　　http://www.tru-solutions.jp/projectWIN.pdf
　 　　 組織の求心力強化とリーダーシップ強化への変革プロセス
　　−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
　＊組織全体のビジョン・戦略をきっちり策定(選択と集中)
　＊それを下位組織・関連組織へ賢く展開(コミットメント)
　＊経営層や部門長のみならず実務管理者レベルまでの意識改革を実施
　＊ＰＤＣＡサイクルを通じた実施改善活動を継続推進する仕組みを構築
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

■=== 【コラム／『経営や歴史の著名人に見るＢＳＣ的考察』】　＜寄稿＞

　〜〜『スーパーホテルの経営に見る
　　　　　　　　　　　　　バランススコアカード(ＢＳＣ)的考察』〜〜

　　　　　　　　　　　　　　　　高橋 義郎　yosiro-t@cb4.so-net.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　高橋マネジメント研究所(TML) 代表
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　桜美林大学大学院 特任教授

スーパーホテルというビジネスホテルがある。
筆者は未だこのホテルには宿泊したことはないが、運営している(株)スーパー
ホテルは、低価格で顧客のニーズに応え、かつ、高い稼働率を実現するための
ビジネスモデルが、日常業務にも根付いて確実にその成果を上げていると
言われている。本部の各部署が協力し合いながら連携してその支援を行い、
新たなサービスの開発とそのスピーディーな展開がローコストオペレーション
の強化と両立して行なわれている成果なのであろう。

同社では、経営品質向上会議によって、組織目標実現のための各部門の方向性
の策定から進捗確認、見直しまでを各部門間の整合性を取りながら
指標の改廃も含めて行っているようだ。
業界NO.１ホテルチェーンとして確固たるポジションを築き、高い顧客満足度
や社員満足度、良好な財務結果などの成果に結びついている。

かつてスーパーホテルは日本経営品質賞を受賞したことがある。

その審査で高く評価された点を辿っていくと、バランススコアカードの
｢４つの視点｣に整理できるといった仮説から、やはりバランススコアカードに
よる戦略目標策定と経営品質向上の取り組みとは、密接な因果関係があるよう
に思えてくる。

一つ目としては、
独自のビジネスモデルに沿って各店舗、本部でローコスト運営が徹底され、
本部主導によるその標準化と各店舗への展開も行われ、組織全体での
ローコストオペレーション力の更なる強化による収益性の向上につなげて
いる点である。また、単に業務を効率化することだけを目的とせず、
効率化したことで生まれる余力を顧客サービスに振り向けることにより、
顧客満足度の向上につなげ業界内で最高位の評価を受けるに至っていること
だそうだ。

二つ目に、
本部の各部門は、日常的な情報交換のみならず、定期的に開催される会議体も
通じて、他の店舗支援部門等と相互に連携し、定期的な各種会議体や
部内レビュー等を通じて不具合の改善や未然防止策の検討が行われる仕組みを
確立していることだ。

本部の各部門が日々の店舗支援に従事することで、ホテル経営の経験が浅い、
経験に差のある支配人、副支配人に店舗運営を任せても円滑に店舗が運営
され、その結果、支配人、副支配人の高い満足度も得るという成果を
上げているという。

三つ目は、
各店舗での運営計画の策定レベルのばらつきを課題として、
「店舗運営計画策定マニュアル」を作成するとともに、戦略策定支援ツール
として、「地域ＮＯ．１と稼働率推移によるマトリックス分析」を開発し、
ゾーン毎の基本戦略を定め、その実施と検証を行い、各店舗が作成する
運営計画のレベルアップにつなげ、稼働率の向上につなげている。

四つ目としては、
経営幹部、管理職が月１回参加する経営品質向上会議によって、
組織目標実現のための各部門の重点実行活動の策定からその進捗確認、
また、それらの見直しまでを各部門の進捗状況や不具合の発生等も含めて
部門を越えて率直に意見交換している。
さらに、各部門間の整合性を取りながら全体最適な活動のあり方を財務情報
（結果指標）中心からプロセス管理に目を向けた指標の改廃も含めて行い、
その成果を上げている。

この根底には、部門長までを「経営幹部」として権限委譲を行うなど、
リーダーシップの在り方の変革を行い、それを受けて幹部・管理職が意識や
行動の変化を起こしていることがあるものと思われる。

そんなスーパーホテルの経営を、バランススコアカードの｢４つの視点｣に
まとめてみると、以下のようになるのではないだろいうか。
読者の意見を待ちたい。

−−−−−−−
＜財務の視点＞
・財務成果の達成
＜顧客の視点＞
・業界NO.１ホテルチェーンとしてのポジション確保
・高い顧客満足度の実現
＜プロセスの視点＞
・低価格で顧客のニーズに応えるサービスの創出
・高い稼働率を実現するためのビジネスモデルの実践
・｢店舗運営計画策定マニュアル｣と｢地域ＮＯ.１と稼働率推移による
　　マトリックス分析｣の活用
・新サービスのスピーディーな展開とローコストオペレーションの強化
・本部主導によるその標準化と各店舗への展開
・各種会議体や部内レビュー等を通じて不具合の改善や未然防止策検討の
　　仕組み確立
＜学習と成長の視点＞
・本部の各部署の協力・連携と新たなサービス開発
・組織目標実現のための整合化された方向性・戦略・指標策定と管理
・高い社員満足度の実現
・全体最適な活動のあり方を財務情報中心からプロセス重視の経営方針へ
−−−−−−−
（参考：日本生産性本部・日本経営品質賞ホームページ・受賞企業紹介より）

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　　新年度事業計画、部門戦略の策定にＢＳＣを活用しませんか？
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　★☆★ ｢バランス･スコアカード(ＢＳＣ)の部門への適用効果｣ ★☆★
　　　 http://www.tru-solutions.jp/BSC_Proposal_management.htm
　求心力を高め、コミュニケーション強化でＰＤＣＡサイクルの
　 スピードを上げ柔軟な対応が可能な組織としておく必要があります
　　−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
　 経営戦略策定や方針展開にバランス・スコアカード(ＢＳＣ)を活用し
　　！ミドルマネジメントの意思変革促進と事業運営の実行力強化を！
┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

■=== 【コラム／『！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！＜第７回＞』】

現代においてイノベーション(経営改革)は経営トップが継続的に取り組む
べきテーマだが、そこには必ず情報システムの開発・変更が伴う。
言い換えれば情報システムを機敏に開発・変更できなければ、
トップにイノベーションのアイデアがあってもその実現が困難になる。
しかしながら｢情報システム｣の話になると急に現場まかせになり
｢われ関せず｣のトップが多いのも事実であろう。

※以下の文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures07.pdf

　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　　　　　　！プロジェクトは｢社長｣で失敗する！
　　　　　　　＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
　　　〜 第７回：経営者の支援行動を確実に実現するために 〜

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　栗山 敏　kurisan@d5.dion.ne.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　　　北海道情報大学 経営情報学部 准教授
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 元・日本アイ・ビー・エム(株)

本連載も今回で＜最終回＞となった。最後までお付き合い下さった読者に
まずは深く御礼申し上げたい。最終回のテーマは｢命令できない経営者という
人物｣に、どうやって｢命令｣以外の方法で支援行動をとっていただくか？、
である。

★啓蒙活動の有用性と限界

｢プロジェクトの成功には経営者の意識改革と啓蒙が重要である！｣という
主張は従来から、枚挙に暇がないほど行なわれてきた。
筆者もその有用性を否定するものではないが、それには大きな壁がある。

｢ワシは興味が無い｣とか、｢専門外なので担当に任せている｣と豪語する
経営者は決して少なくない。これは｢財務は苦手｣と公言する経営者がほぼ
皆無であることと好対称であり、これが我国の情報システム活用を阻害して
きた一因であることは間違いない。ではこの壁を打破する方策を、
｢アメ｣と｢ムチ｣の観点から検討してみたい。

★｢ムチ｣の方策

まずお断りしておくが、筆者は本来的に性善説に立つ論者であり、
経営者の支援行動を法的責任という、一種の脅しで強制的に引き出す｢ムチ｣
のアプローチには基本的に与するものではない。
しかし、学習やディスカッションのテーブル自体に着こうとしない経営者の
背中を押すドライバー要因として、一定の価値はあるものと考える。
以下、３つのアプローチについて述べる。

１）プロジェクト・マネジメント責任と協力義務

２０１２年３月に東京地裁で下されたスルガ銀と日本ＩＢＭの係争に関する
判決(『日経コンピュータ』2012年8月16日号、｢プロマネ義務って何だ！
スルガ銀−ＩＢＭ裁判で見えた渦中の新ルール｣)が契機となって、
ＩＴベンダーのプロジェクト・マネジメント責任とユーザー企業の協力義務
という概念が注目されている。

この判決によって、ＩＴベンダーには従来からのプロジェクト管理の工程
のみならず、要件定義やパッケージ選定といった、より広範囲な責任が認定
されると同時に、ユーザー企業にも協力義務が課されることが明示された。

したがってユーザー企業は、プロジェクトの成功のために、少なくとも
協力義務違反を問われないように、プロジェクト・メンバーを厳選し、
十分なリソースを投入する必要がある。
これは直言するなら、｢社長、現在の脆弱な体制を放置すれば、
訴訟になった際に我社は不利になりますよ｣と脅すことである。

２）下請法のソフトウェア開発業務への適用

２００４年にソフトウェア開発業務が下請代金支払遅延等防止法(以下、
下請法)の適用対象となり、２０１０年１月施行の改正独占禁止法では、
優越的地位の濫用を行なった者に対し、公正取引委員会が課徴金納付を
命じることができるようになった。
経営者はそのことを十分認識し、襟を正す必要がある。

親事業者として発注する側のユーザー企業には、様々な義務や禁止事項が
課されている。例えば、仕様が固まらないことを理由に契約書を締結せずに
作業をさせる行為は｢書面の交付義務｣違反に該当する。
また書面は交付されていても、発注内容に｢ｘｘ一式｣としか記載のない、
いわゆる一式発注は、実質的に同罪である。それがユーザー企業の仕様決定
能力に起因するのであれば、それは正しく経営者が支援すべきリソースの
問題である。

｢下請代金の支払期日を定める義務｣、｢買いたたきの禁止｣、｢下請代金の減額
の禁止｣などの問題の構造もこれらと類似している。これらを同様に直言する
なら、｢社長、現在の脆弱な体制を放置すれば、我社は下請法違反を問われ
ますよ｣と脅すことである。勿論、同法は親企業と下請企業の規模によって
適用対象が限定されているが、｢当社のケースは該当しないので無視！｣という
経営姿勢は｢いかがなものか｣と言わざるを得ない。
これは個々の企業の経営モラールの問題である。

３）情報システム・モデル取引・契約書(以下、モデル契約書)

これは広義には｢啓蒙活動｣に分類されるものかもしれない。
しかし同時に、法的責任を問われないような契約書をユーザー企業が
ゼロベースで作成するのは並大抵のことではない。このモデル契約書は
その負担を軽減するものである。

モデル契約書は、経済産業省が組織した情報システムの信頼性向のための
取引慣行・契約に関する研究会の成果物として２００７年に公表した 。
その詳細を紹介する紙面の余裕はないので、必要に応じて参照いただきたい。

★｢アメ｣の方策　･･･成果報酬型契約

本連載の一連の課題の解決策として、筆者が現在最も注目しているのが
成果報酬型契約であり、それは｢売上の増加額｣や｢コスト削減額｣といった、
情報システムの導入効果に応じて、情報システムの対価を増減させる
取り決めのことである。｢ｘｘｘ人・月｣とか｢ファンクション・ポイント数で
ｙｙｙポイント｣と言われても、経営者はその規模や価値、およびその対価
としてどの程度の投資が適切なのかを、まず判断できないであろう。
成果報酬型契約は、経営者にとって身近なＫＰＩの改善効果に基づいて
情報システムの対価を決定するため、経営者にとって理解が容易かつ納得感も
持ち易い契約形態であると言える。

加えてユーザー企業の経営指標が対価決定の基準となるので、
ＩＴベンダー側も｢情報システムの納入さえ終われば、代金をいただいて
サヨナラ｣ではなく、納入した情報システムが実際に効果を上げるまでの、
第４回で述べた｢エンド・ツー・エンドの時間軸｣でユーザーサポートを
考えるようになる。
またユーザー企業側も、情報システムが成果を上げるために｢合わせ技｣で
必要となる業務改革に、ＩＴベンダーと歩調を合わせて取り組むようになる
であろう。ユーザー企業とＩＴベンダーはそもそも異なる企業であるため、
利害が完全に一致することなどあり得ない。しかしその前提で、両者が
Ｗｉｎ−Ｗｉｎの関係を構築する一つの現実解が成果報酬型契約であろうと
考える次第である。

成果報酬型契約はまだ事例も少なく、大きな潮流になっているとは言い難い。
またこれは｢成果が上がったら代金を払う｣という、比較的ユーザー企業に
有利な契約であり、インフラ構築などに多額な先行投資を要するＩＴベンダー
側には極めてリスクの高い契約形態と言える。
したがって、この契約を成立させるためには、両者の深い信頼関係や長年の
取引実績といった様々な前提条件が必要になるであろう。しかしその事例も
登場し始めている。

日本ユニシスが公表しているプロジェクト事例(｢ショッピングモールサイト
構築での共創ビジネスモデルの紹介｣、ユニシス技報、２０１２年)では
成果報酬型契約を｢レベニューシェア｣と呼称し、新たな顧客価値を創造する
共創ビジネスと位置付けている。この事例で特筆すべきは、ショッピング
モールサイトの収益という、経営者に身近な変数をプロジェクト目標とした
ことである。これが経営陣のプロジェクトへのスムーズな参画を可能にし、
プロジェクトの目標達成に向けたユーザー企業とＩＴベンダーの役割分担の
理解と、その遂行に当たっての各責任者の支援行動につながった。
これは利害の一本化によるＷｉｎ−Ｗｉｎ実現の好例と言える。

このような取組みをどのように汎用的に普及させていくかは、筆者の
今後の課題である。

★連載全体のまとめ　･･･本論の着眼点のユニークネス

初回に述べたように、筆者はプロジェクト・マネジメントの専門家ではない。
その筆者には本来、プロジェクトを語る資格は無いのかもしれない。
しかし、敢えて全体のまとめとして、筆者が投じたかった一石の中身を
述べてみたい。

＜図表２９＞の上半部は９つの点を一筆書きでつなぐ、有名なクイズである。
これは９つの点が形成する正方形の内部だけでは解けず、右上のように
このエリアを大きく逸脱することによって初めて、正解に辿り着ける。
このメタファをプロジェクト・マネジメントに適用すると、
ＰＭがプロジェクトを成功させる上での阻害要因が自責と他責に分けられる
こと、および他責の要因は外部からの支援行動がなければ解決が困難である
ことが一目瞭然であろう。

従来の深刻なトラブル・プロジェクトは図左下のように、
プロジェクト・チームが孤軍奮闘しているにもかかわらず、外部にいる
ステークホルダーが適切な支援行動を行なわなかったため、意図的かどうか
は別にして、結果的に彼らを｢見殺し｣にしてきたと言わざるを得ない。

本論が目指したものは＜図表２９＞右下の構図を、経営者の支援活動に
焦点を当てて明確化し、更にそれをより確実に実現させる方策を検討する
ことであった。

本文中にも述べたが、一連の内容はあくまで筆者個人の見解であり、
中には｢妄想｣に近いものも含まれている。また成果報酬型契約の帰趨など、
今後も継続的に調査・検討が必要なテーマも含まれている。
そのような未成熟な内容ではあったが、敢えて浅学を顧みずそれを世に問う
蛮勇に免じてご容赦いただきたい。読者の忌憚の無いご批判、ご意見を
お待ちする次第である。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　･･･＜完＞

※上記文中での＜図表？＞と表記されている内容は以下で参照ください。
　　==> http://www.tru-solutions.jp/kuriyama_pictures07.pdf

※バックナンバーはコチラから＜｢F+S Flash｣配信後に順次掲載中＞
　　==> http://www.tru-solutions.jp/tru-190.htm#K00

　　　● 【 情報システムを成功に導く経営者の支援行動 】 ●
　　　　〜失敗する情報システム構築に共通する社長の行動〜
　　　　　　 栗山敏著、2013年7月24日発売、白桃書房

　・著者紹介：　２０１２年１１月まで日本ＩＢＭに３０年勤務し、
　　　顧客担当営業、コンサルタント、エグゼクティブセミナー講師
　　　(ＩＢＭ天城セミナー)と、一貫して顧客接点業務に従事し、
　　　その間、多数のプロジェクトに関与。２０１４年４月より
　　　北海道情報大学 経営情報学部 先端経営学科に准教授として着任。

　本書は情報システムプロジェクトに対する経営トップの意識変革、
　組織の考え方、日常の関わり方(支援のあり方)について述べているが、
　経営トップを含む経営層のプロジェクトへの関わり方という視点では
　ＩＣＴ系プロジェクト以外でも同様の経営層による関与が有効と言えよう。

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■=== 【コラム／『【経営者に贈る言葉】＜第１５回＞』】

　　　　　　　　　　　　　　　　 野村 修一　nomura-con@outlook.jp
　　　　　　　　　　　　　　　　ＮＯＭＵＲＡコンサルティング　代表

　　〜！会社の業績が良くないのはあなたに熱意がないからです！〜　

◆今月の言葉：『会社の業績が良くないのはあなたに熱意がないからです！』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（竹田陽一氏）

Ｑ．あなたは自分の会社が中小企業だから利益性が悪いと思っていませんか？
Ａ．そうではありません。経営の大事なところに一位が一つもないから、
　　結果としてそうなっているのです。

Ｑ．あなたは自分の会社が中小企業だから経営の大事なところに
　　一位が作れないと思っていませんか。
Ａ．そうではありません。結果として一位が一つもないだけです。
　　あなたに何としても一位をつくってみせるという熱意がないからです。
　　結果として弱者に甘んじているのです。

◆今月のテーマ―『ランチェスターの法則』（３）

日本の中小・小規模企業約４２０万社の内、約７割が赤字と言われている。
デフレ状況から抜け出せない中、１０年以上売り上げが低迷、又は赤字基調
から抜け出せず、倒産又はもがき苦しんでいる企業が山ほどある。その中で、
あえなく沈没する会社は後を立たないが、懸命な想いで再起を図っている会
社も少なくない。

今回もそんな会社の経営者が目の前の荒波を乗り切る経営方策の拠り所と
している、お馴染みの『ランチェスターの法則』に焦点を当て、
その理由を探ってみたい。

★地域戦略における移動時間

地域戦略において最大範囲を決めることの重要性は、接近戦の際、営業マンを
集中投下して生産性を上げていくことにある。その範囲は自社の営業力を
考えて狭くしていかなければならない。なぜならば、人数が少ないのに
営業地域を広げ過ぎると、経費ばかりが出るどころか、１円の粗利を生み出さ
ない「移動時間」が多くなることになる。

強者と同じ地域を範囲に取ると、ランチェスター第２法則でいう確率戦となり、
利益は２乗の差を生んでしまうことになる。例えば、訪問営業やポスティング
などを行う時、販売力＝訪問回数＊＊２＊質に比例するため、移動時間を多く
取ると２乗作用を受ける訪問回数の部分が大きく削られることになる。

また、従業員１５人以下の会社は、社長も営業を兼ねるので、社長自身の移動
時間が多いと、経費の無駄使いとなる。これには、社長の１時間当たりの実質
営業コストを計算するとよい。小売業の場合も同様に、店から店への移動距離
があると、社長にとって重要な従業員の教育などの時間も削減されることに
より、管理体制も甘くなる。

移動時間を少なくするための目安として、日々の仕事時間を考えると分かり
やすい。仕事時間には、以下の３つがある。
・移動時間：自社から得意先まで、などの時間
・社内時間：会議・ミーティング時間、計画作成、資料作成、経理などの時間
・面談時間：電話・FAXなどの時間、接客・打ち合わせ時間
　
★客層の絞り込みとお客様情報

ランチェスター法則では「勝ち安きに勝つ」ために、強者が相手にする大衆を
相手にしてはならない。これは商品作りにおいても同様である。絞り込み、
差別化は「弱者の戦略」の中でも重要な要素の一つであり、強者がしないこと、
不得意な部分についてお客の問題解決が徹底できる。
また、強者との差別化は、２乗作用を受けづらくなるため、接近戦の際にも
有利に働く。

客層は「弱者の戦略」の小規模１位主義、部分１位主義に従い、市場規模が
小さな業界、小さな客層に目標を定める必要がある。客層を決める際には、
自社の商品を考えながら用途別、価格別、年齢別など細分化して、強者が
入っていない客層や入りにくい客層を重点客層とするとよい。
客層を決めた後、営業地域の範囲に対して避けなければならない強い競争相手
や攻撃目標となる同レベルやそれ以下の相手の情報を収集していく。

情報収集は社長自ら行い、取引先やエンド・ユーザーから直接話を聞く。
その際、売り込み営業と情報収集を同時にしてはいけない。
これは飛び込み営業でも同じことで、情報収集はお客との人間作りの作業に
なるため、販売行為とは作業が異なる。営業範囲を狭くしたことにより、
訪問回数が増え、また客層を絞り込んだことにより強者よりも商品知識も
深まるため、戦術をおこなう営業マンがお客の不満や問題を見つけやすくなる。
これにより、お客に対して出来ることが増えてくるため、客層の絞り込みは
顧客戦略で重要な位置を占める。

以上です。
次回も引き続き、『ランチェスターの法則』をご紹介しますので
お楽しみにしてください。

◆おわりに

最近、本屋の新刊書コーナーで目に留った書籍、『ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥ』
（アダムグラント著）はここ何年ぶりかの注目作である。
人間は基本的に下記３タイプのいずれか、特に、３）マッチャーが大半
だそうだが、さてあなたは、どのタイプだろうか？

１）テイカー
　相手が誰であろうと、自分の利益中心に考える。自分にとって得られる
　利益が失う損失を上回る場合に限り、相手の有利なように協力する。
　テイクするためには、その過程で手段として取られるものがあるのも
　仕方がないと考える。
２）ギバー
　他人を中心に考え、相手が何を求めているかに注意を払う。
　いつ、何時も、自分の損失よりも、相手の利益が上になるように手を
　差し伸べる。つまり、自分が払う犠牲はあまり気にせず、見返りなど
　関係なしに、まず先に相手に与え、相手を助けるということである。
３）マッチャー
　人間関係の損得はお互いに五分五分で有るべきだ、と考える人達である。
　彼らの頭の中には、与えることと受け取ることのバランスを取ろうとする
　から、相手の出方に合わせて、助けたりしっぺ返しを行いギブとテイクを
　五分五分に保つ。

最後までお読みいただき有難うございました。
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■=== 【コラム／『ブランディングの時代』＜＃１＞】

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　繁 浩太郎／オフィスSHIGE
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 sharp5beat@gmail.com
　　　　　　　　　　　　　　　　　　※もとHONDA ＲＡＤ(商品統括責任者)
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　現在は、モータージャーナリストや
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ブランドコンサルとして活躍
★「ブランディングの意味」

ドイツ車、イタリア車、アメリカ車・・・それぞれ個性がありますね。
名前を聞いて少し車の事知っている方ならその個性を簡単に思い出せます。

ベンツと言えば世界の高級車、アルファロメオと聞けば情熱的な車、･･･等々、
これがいわゆる「ブランド」で商品名を聞いて商品自体やその会社などを
イメージ・連想出来る。又、してしまうのが「良いブランド」ですね。
だって、お客さんがイメージ・連想出来るって事は、商品の購入の時にも
思い出してもらえて、それによって購入確立が上がるという事につながる
訳ですから。

そう、「ブランドとはお客さんの頭の中にあって、それが購入時に出てきて、
結果買っていただく」。おわかりのようにブランド価値の最終目的は
「買ってもらう」事なのです。
トヨタに代表される日本車はグローバルなスタンスで見れば、「品質のいい車」
となりますね。それ以外、独創的スタイルでカッコいいとか乗り心地良いとか
特別なイメージは少ないですね。

品質に関しては、80〜90年代ならまだしも、近々になってだいたいどの車も
そんなに壊れなくなってきている。つまりだいたいのクルマは「品質のいい車」
となり個性・特性にならない。ひいては人の頭の中にイメージを残せない。
特に「レクサス」等は、日本では「レクサスってこういう車」と個性が
ハッキリしないと、あの価格帯で購入を考えた時にはベンツ等輸入車を先に
イメージしてしまいますよね。

正直「レクサスって、･･･？」と聞かれた時、「トヨタの高級車」と答える
位で、レクサスそのもののイメージ・特性ではありませんね。

ここで、レクサスのブランド取り組みを見て、ブランド作りを考えてみましょう。

★「レクサス・ブランドの具体的取り組み」

下記はレクサスインターナショナル」の広報発表抜粋です。
「LEXUSは、全世界共通のブランドイメージを確立するため、グローバル規模の
ブランドキャンペーン を“AMAZING IN MOTION”のスローガンで進めていく。
それは、時代の先を見据えた高級車とライフスタイルの関わり方を提案する
ため、自動車領域に留まらない様々な領域で活動する。
具体的には、デザイン、映像、建築、アート、匠の技、食、ファッションなど
の幅広い分野での活動を通じ、 LEXUSと関わるお客様により豊かなライフ
スタイルを提案していくことを目指す。」

又、大切なコミュニケーション領域では、下記の展開を推進しています。
　AMAZING IN MOTION - グローバル・ブランド広告
　INTERSECT BY LEXUS
　CRAFTED IN MOTION 　LEXUS DESIGN AWARD
　BEYOND BY LEXUS
　LEXUS AMAZING EXPERIENCE
　LEXUS SHORT FILM
　HIDEKI MATSUYAMA
　CONCEPT CARS
　DINING OUT
　MOTOR SHOW
　MOTOR SPORTS
　LEXUS collection
　LEXUS GALLERY　･･･これでも全部ではないかも(笑)。

これは凄い。お客さんの生活の中のあらゆるところで、レクサスを感じる、
触れられるようにするという･･･「絨毯爆撃」といいますか、
とにかく全網羅的です。

「完璧なだけに、心配なこと･･･」 しかし、一つ私が心配なのは、
とにかくレクサスのブランド展開は「全て、全網羅的」過ぎるのではないか
という事です。商品やコミュニケーションを全てやり切るのは確かに良い事
で素晴らしい事ですが、ブランド的に言えばちょっと違う気もするのです。

人の頭に残るのは一つか二つのイメージで、あれもこれも良いと言われると、
結局なんだっけ？となりますので、その「結局」を的確に人の頭に入れる方が、
残りやすいのです。

一方で、「全て完璧なブランド」というのもあるかとは思いますが、
やはり全てやった上に「コレ」というものを見つけて、
それを「ブランド魅力」にする方が人の頭に残しやすいと思います。

島と言うのは、海底に裾野を持っていてその頂上が海から出て見えているだけ
です。海底の裾野は見えません。島となって海上に出ている部分の独自性で
色々な名前を付けられて、認知されています。
つまり、他車と差別化されたレクサスの「ブランド魅力」は何か？を
明確に定めるということです。
それは、日本でレクサスを買う「意味」という事になりますね。
これを見つけて「島」にしないといけないと考えます。

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◆開催予定：　　＜最新情報はＨＰでご確認ください＞

・広　島【第２９回】　６月　６日(金)＠立町｢ラグーン｣
　　　　　　　　　　　　　　７日(土)＠三原｢本郷カントリー倶楽部｣

・東　京【第１７２回】６月２５日(水)＠恵比寿｢ベリータ｣

　★　＜特別講演会＞　６月２５日(水) １７：３０〜１８：４５　 ★
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　★　　　〜｢Japan Brand｣、｢Made in GINZA｣へのこだわり〜　　　★
　★ 　　江田 康雄　(株)天賞堂　取締役 マーケティング部長　　 ★

・名古屋【第４４回】　未定(４月？)＠新栄.｢ガバチョ｣＜音楽の夕べ＞
・大　阪【第６２回】　未定(４月？)＠梅田.｢エスカイヤ駅前第３ビル店｣

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　　各種有益な情報提供やイベント等の告知があればお知らせください
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編集後記：　５月２２日(木)に大場吉雄さん（元パープルシャドウズ／ドラム
／ヒット曲「小さなスナック」）が癌のため亡くなられました。この８年間は
「塚原光男とザ・ムーンサルト」のメンバーとして、また私のバンド｢♭＋＃｣
のゲストプレイヤとしてなどで数多くのライブで御一緒させて頂きました。
普段は厳つい顔に似合わない素晴らしい笑顔と決して前に出ず影からバンドを
リードする演奏姿勢に、そして切れの良いドラムやティンパレスに感動してき
ました。乗馬を教えてもらえなかったのが心残りですが、思い出は尽きません。
心より御冥福をお祈り申し上げます。

★パープルシャドウズ「小さなスナック」
　==> http://www.youtube.com/watch?v=1cule_RAsdA

★塚原光男とザ・ムーンサルト
　==> http://www.tru-solutions.jp/TheMoonsalt.htm

★大場吉雄　１９４６年生まれ　享年６８歳
　　1963〜1965　ザ・サベージ　「勝ち抜きエレキ合戦」メジャー前に所属
　　1967〜1968　郷田哲也とサン・フラワーズに参加
　　1968〜1969　パープル・シャドウズに参加、ドラムを担当。

★私にとってグループサウンズ(ＧＳ)の存在はなくてはならないものです。
　1968年はＧＳの絶頂期。ザ・タイガースのように復活して欲しいものです。
　ＧＳの主要メンバーが、次第に亡くなられていくのは大変寂しいことです。
　・テンプターズ　　　　田中 俊夫　　　1997年　
　・ブルーコメッツ　　　井上 大輔　　　2000年 5月
　・カーナビーツ　　　　アイ 高野　　　2006年 4月
　・モップス　　　　　　鈴木 ヒロミツ　2007年 3月
　・ゴールデンカップス　デイブ 平尾　　2008年11月
　・テンプターズ　　　　大口 広司　　　2009年 1月
　・フォーリーブス　　　青山 孝司　　　2009年 1月　
　・ジャガーズ　　　　　岡本 信　　　　2009年 4月
　・オックス　　　　　　夏 夕介　　　　2010年 1月
　・シャープホークス　　安岡 力也　　　2012年 4月
　・ランチャーズ　　　　渡辺 有三　　　2014年 1月
　・ワイルドワンズ　　　渡辺 茂樹　　　2014年 3月

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