============================= CONTENTS =============================
【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１５６弾】
大森 信幸 ／ ジブラルタ生命保険 ＜東京＞
【コラム／『組織のリスクマネジメントを考える』＜第２回＞】 ＜寄稿＞
基本を守ることが最大の防御となる 高橋義郎／ＴＭＬ
【コラム／『経営者に贈る言葉』＜第２１回＞】 ＜寄稿＞
社員のモチベーションが最大の鍵 野村 修一／NOMURAコンサルティング
【コラム／『ブランディングの時代』＜＃３＞】 ＜寄稿＞
｢クルマの面白さ｣を考えてみよう 繁 浩太郎／オフィスSHIGE
【新サービス紹介／『新入社員研修・無料コンサルティングサービス』】
最適な研修会社を無料でアドバイス 井上 実／Ｍ＆Ｉコンサルティング
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■=== 【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１５６弾】
※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。
==> http://www.tru-solutions.jp/F+S_Home.htm#flash
１) 大森 信幸 ／ ジブラルタ生命保険 ＜東京＞
御経験談の話が興味深かったので無理に自己紹介をお願いしました。
予測通り、私達の仕事全般に通じる大切なことを多く書いて頂きました。
自己紹介としては少し長い文章ですが、是非最後まで読んで頂きたいです。
＜ご本人からの一言＞
いつもお世話になっております。
ジブラルタ生命保険(株)の大森信幸と申します。
まだ、この会合には一度しか参加させていただいた事しかありませんが、
カッコつける事なくありのままに自己紹介させていただきたいと思います。
お時間がある時にでもヒマ潰し程度の軽い気持ちで読んでいただけると
嬉しいです。
私は１９７６年の早生まれで、来年の２月に３９歳になります。
両親は父が福岡県の北九州市の小倉、母が大分県の耶馬渓という
『血だけ九州男児』です。育ちは埼玉なので、九州の事はほとんど知りません。
そろそろ年末年始が近くなりますが、私が子どもの頃は親戚がほとんど
九州にいる為にお年玉を全然もらえなくて他の友人を羨ましがるような
年始を過ごしていました。
小学生のころは外で遊ぶのが大好きな子どもで、流行にはとことん疎い
子どもでした。(今もそれは変わっていませんが)
例えば、私の年代ではほとんどの男の子がハマっていた『機動戦士ガンダム』
当時はプラモデルが欠品したりして社会現象になっていましたが
自分は一度もアニメを見たことがありませんでしたし欲しくもありません
でした。ちなみに今でもその話題になると全く話についていけません･･･。
ビックリマンチョコの流行には乗りましたが、当時私は『おこづかい』を
もらっておらず社会現象にもなった『シールを取ってお菓子を捨ててしまう』
子からお菓子をもらうというような事をしている子どもでした。
中学生になるとおこづかいをもらえるようになったのですが特に欲しいもの
はなく当時のお金の使い道は『ギャンブル』。
マージャンにはまり、中学生にして『近代麻雀を購読』『盲牌完璧』『右手
の中指には雀ダコ』という中学生が出来上がりました。
それでもそこそこ勉強して高校は進学校と言われるような所に進学し
大学を卒業しましたが社会人になるまではこのような生活が続きました。
人によっては引かれてしまうかもしれませんが、私が新卒で入った会社は
消費者金融の｢武富士｣という会社でした。
大学のゼミで経営分析をしていた際、自分が分析してプレゼンした業界が
『消費者金融業界』だったというだけの理由です。
この時の話が、次に勤めた会社の取引先には大ウケだったのですが、
ここでは省かせていただきます。
興味のある方はお会いさせていただいた時に直接お話させていただきますね！
とにもかくにも武富士は話のネタには事欠かない会社で、入社して１年で
『この会社はマズイ』と感じ、親に相談しました。
しかし、父から返ってきた言葉は『石の上にも３年』
その時の自分では父を説得できず、結局２年間勤めて親にも何も言わずに
武富士を退社しました。
※ちなみに退職願を受け取ってもらう事が出来ませんでしたので
本社に『配達記録で退職願を送りつける』という手法を取り退職しました。
次に勤めた会社は小さな玩具メーカーでした。
一部上場であの惨状。。。金融機関はＰＣの上で数字が動くだけ。。。
というイメージを持っていた自分は『モノが介在する』『色々な事が経験
出来そうな』会社という事で『リーメント』という玩具メーカーに転職を
決めました。
ご存じの方は少ないかもしれませんが当時『チョコエッグ』という卵型の
チョコの中に動物などのフィギュアが入っている、という商品が
年間1200万個売れるなど社会現象になっていました。
当時リーメントは携帯のストラップの企画・製造・販売をしている会社で
フィギュア等を作るのは得意でした。
そのフィギュアにラムネやガムを１個つけるだけで店舗数の少ない玩具・
雑貨屋だけでなくスーパーやコンビニなどのお菓子売場に商品を供給出来る
という事はビジネスチャンスでもありオマケ付きお菓子(玩具菓子)の事業
を立ち上げたい。との事でした。
そこで私に与えられたミッションはその事業を立ち上げる、という事でした。
ちなみに面接で見せられた、販売したいというフィギュアは『小さなうな重』
でした。いわゆる｢食品サンプルのミニチュア版｣みたいなものです。
自分は面接の合格を伝える社長に、笑顔で『宜しくお願い致します！』と
言いながらも｢これ、どうやって売るんだろう･･･｣という気持ちに
なっていました。
そして実際に入社してみると。。商品は既に出来上がっていました。
お菓子もついているので賞味期限もあります。
｢早く売らないといけない！｣
そう焦る自分に突き付けられた現実は『お菓子業界の取引先が１つもない』
という現実でした。｢この状態でどうやって売るのか？？？｣
社長の回答は『自分で調べろ』でした。
元々あった雑貨の流通を使い、東急ハンズさんで商品のテスト販売を
させていただく傍ら『業界に対する調査』という仕事が始まりました。
各業界には専門の新聞社というものがあります。
お菓子業界もご多分にもれず、そういった新聞社がありました。
社長経由でそこの新聞記者とコンタクトを取り『逆取材』を行いました。
会社にはお菓子業界の商慣習について誰も知っている者はいませんでした。
自分が何か聞き洩らしたりすれば全て会社の損失になる。。
そんなプレッシャーがありながらの逆取材でした。
色々教えていただく中で、一番必要だったのが商品を販売する先、
小売店の情報でした。要は。。。
・ 全国にはどんなスーパーやコンビニがあるのか？
・ その規模(店舗数)はどれ位なのか？
・ 本社の所在、連絡先は？
・ そもそもその小売店に商品を配下させる為には、
どの問屋や商社を使えばいいのか？
・ 業界の商慣習はどういうものなのか？(賞味期限・返品・リベートetc)
こういった情報は１回のアポイントでは全て聞き出せません。
その新聞社にそういったものが全て載っている『流通名鑑』のような
分厚い冊子がありました。
それを見せてもらいますが、すごい量です。 価格を見ると数十万。。
自分は記者の方に尋ねました。
『これってコピーさせていただく事は出来ますか？』
当然のように答えは『ＮＯ』でした。
ただ、続けて『でも手書きで書き写すならいいですよ』という冗談とも
つかない返答に即座に『お願いします！』と返事をして、その新聞社の
一室を借りるアポイントを取りつけました。
この時、書き写した手帳は、今でも初心を忘れないようにする為に
大事に取ってあります。ほぼ、丸一日かけて２０店舗以上ある全国の
スーパー・コンビニを手帳に書き写しました。
※このお陰で、今でも初めて会う方の出身県を伺うとその地域で有名な
スーパーの名前を出す事が出来るので話を盛り上げる事が出来ます。
そこから自分がした事は、調べた小売店の中で店舗数の多い順に本社に
電話をし、バイヤーに繋いでいただき『新しい商品のサンプルとパンフ
レットを送らせていただきたい』という了解を得る作業でした。
幸運にも、バイヤーという人種は常に新しい商品を探しているので
ほとんどの小売店に『ＯＫ』をいただく事が出来ました。
そのサンプル発送も倉庫に籠って、２日間かけて手作業で発送しました。
そういう活動をしている中、会社では入社時に１２人いた社員が既に９人に
なっていました。そんな当時の自分の気持ちは『この会社、マズイのでは
ないか？』という気持ちよりも『この新規事業を失敗したら、この会社は
潰れてしまい、皆が路頭に迷ってしまうのではないか？失敗できない！』
という違う意味での危機感でした。
そんな気持ちの中、力づけられたのは
『東急ハンズでのテスト販売の売上が好調だった』という事でした。
商談では普通『売れる根拠』が必要になってきます。
小さな会社でしたので、当然マーケティングなんて一切していません。
自分の武器は『業態の全く違う小売店でのテスト販売結果』だけでした。
そんな中、最初に手を挙げてくれたのが『イオン』様と『ローソン』様でした。
この２社と商談して、『関東地区のみ』という限定販売でテストして
いただける事になりました。
※この２社には退社した今でも感謝していますので、なるべく買い物は
そこでしています。
そして･･･、売れたんです！！この食品サンプルのミニチュアが！！
次回の商談で販売結果を見たバイヤーはすぐに全国展開を決めてくれました。
そういった大手の小売店で全国展開するという事が意味するものは
『全国の主要な問屋・商社と口座を開く事が出来る』
『全国の地域のスーパーにも商談のチャンスが生まれる』
という事です。
そこから私の日本全国口座開設＆地場のスーパー商談行脚が始まりました。
そうやってこの『ぷちサンプルシリーズ』という商品、その商品を開発して
くれた同僚。そしてこの商品を支持していただいたファン。
営業所が一つしかなく、営業が全然フォロー出来ない中、親身になって
協力していただいたり色々なアドバイスをしていただいた問屋さんや商社、
小売の方々に支えられて順調に販路が広がっていきました。
そして、６年半が経ち、私がリーメントを卒業する事を決めた時には
『売上２５億 社員４０名規模』の会社になっていました。
こんなに沢山の事を経験させてくれた会社。
そして業界を何も知らない自分に沢山の仕事と責任を任せてくれた社長には
今でも感謝しています。
そして今、私は生命保険会社に勤めています。
保険の話となると大抵の方に『拒否』に近い反応をされます。
正直、いい気持ちはしません(笑)
ですので、ここで『生命保険について』はあまり触れないでおこうと思います。
何故、保険会社に転職したのか？等、ご興味があるようでしたらお声掛け
ください(笑)
ただ、少しだけ『生命保険という仕事の魅力』についてはお話させてください。
まず、この会社にいる人の面白さはたまりません。
普通の会社にはいないような尖がった人や普通の会社ではやっていけない
ような優しすぎる人や色々な経歴・実績を持った人が集まっています。
お客様から何か相談を受けた時にも、同僚の経歴や人脈を辿っていくと
だいたい解決します。
ある意味、前職以上に充実しています。
今、私はマネージャーとして営業所を経営する立場にいます。
マネージャーになる前に、生命保険の営業を経験して一営業マンとして
一番魅力に感じた事があります。
それは 『仕事にかける全ての力をお客様だけに注げる』という
『シンプルさ』です。
前職では、色々な方向を見て仕事をしなくてはいけませんでした。
『消費者』『小売店』『問屋・商社』『価格交渉』『会社の上司・社長』
そして『在庫』･･･でも、生命保険の営業はとてもシンプルです。
結論を言うと全ての力を『お客様』に注げば全ての仕事はうまく回ります。
例えば、
お客様が私の話を聞いて、納得していただき契約をお預かりした時。
それは私がお客様から『一生の担当者』として選んでいただいた、
という事を意味します。
これは会社から評価されるよりも本当に嬉しい『評価』です。
また、この業種は結果が給料に反映されます。
つまり、言い換えれば結果としてお客様が私の給料を上げて(ある意味
支払って)くれるのです。
そう考えると、給料は会社からではなく『お客様からいただける』感覚に
なります。
また、本当に自分という人間を信用していただき『大森さんの話を聞いた
方がいいよ』と他のお客様を紹介していただける事が、本当に多くあります。
つまり、『仕事もお客様が与えてくれる』のです。
この仕事を始めたばかりの頃は｢保険｣というものに対するお客様の
拒否反応を真正面から受けてしまい、あまりこの仕事に楽しさを感じて
いなかった時期がありました。
そんな自分を変えてくれたのも、やはりお客様でした。
生命保険の販売の仕事を始めて３ヶ月ほど経った頃の話です。
自分の高校時代の友人から同僚の女性の方を紹介いただきました。
商談もトントン拍子に進み、お会いして４回目ほどで契約の日を迎えました。
(会って４回目で一生の担当者として選んでいただけるだけでも
本当に嬉しい事です)
その契約の日当日。
その女性のお客様は男性の方を連れてきました。
私はその事を聞いていなかったので『もしかしたら婚約者の方かな？』
と思い、一緒に喫茶店の席に着きました。
そして、軽くお話した後に意を決して
『あの〜･･･そちらの方は？』と、おずおずと聞いた私に返ってきた言葉は
これでした。『私の兄です』。
正直状況がよく理解出来ませんでした。
契約という事なのでしっかりしたお兄様がついてきたのか？
それとも、もう一回お兄様が話を吟味してから決めたいという事なのか？
と色々考えました。
しかし、次に続くお客様の言葉は全く違うものでした。
そしてその言葉は今でも一生忘れません。
『実は、大森さんに聞いた話を兄にも伝えたくて話そうと思ったんですけど、
私にはうまく伝えられなくて。。 ですので連れてきちゃいました！
だから私にしてくれた話と同じ話を兄にもしてあげてください！』
この言葉を聞いた時の意外さと嬉しさは表現できません。
その時、自分がどんな顔をしていたのかも分かりません。
たった４回お会いしただけで私を一生の担当者として選んでいただけただけ
でなく、一番大事な『家族』に『私の話を聞かせたい』と紹介していただいた
事。しかも、一緒に連れてきていただいた事･･･。
お客様の拒否反応(今思えば私に対する拒否ではなく、保険に対する拒否
でした)に参っていた自分には本当に涙が出る位、嬉しい出来事でした。
そして当たり前の事ですが、このような形で紹介していただいたお客様です。
紹介者の顔を潰さないように誠心誠意一生懸命お話させていただきました。
そうすると、どうなるか？
また、同じ事が起こったのです。
その経験が、私のこの仕事に対するスイッチを入れてくれました。
そしてこの仕事が『上司も会社もある意味関係ない』ものだと。
自分がいかにお客様に１００％の力を注げるか？という『シンプルな仕事』
である事に気付いたのです。
その出来事以降『こんなにやりがいのある仕事はない』と思えるように
なりました。私は今、自分の営業所に迎え入れる仲間を『スカウトして
採用し育成する』仕事をしています。
この自己紹介を通して私という人間に興味を持っていただけたら嬉しいです。
私自身もこの交流会を通して、様々な方の人生のストーリーを聞いて勉強し
楽しませていただこうと思っております。
かなり長い、ある意味自己満足な文章となってしまいましたが、
最後まで読んでいただいた方に感謝致します。
どうもありがとうございました。
そして、これからも宜しくお願い致します！
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■=== 【コラム／『リスクマネジメントを考える』＜第２回＞】＜寄稿＞
高橋 義郎
yosiro-t@cb4.so-net.ne.jp
高橋マネジメント研究所(TML) 代表
桜美林大学大学院 特任教授
リスクマネジメントの国際標準規格であるＩＳＯ３１０００に準拠した
解説書に、｢リスクマネジメントの実践ガイド｣(三菱総合研究所実践的
リスクマネジメント研究会編著、日本規格協会刊)がある。
その３４ページに｢企業に求められる総合的リスクマネジメント機能｣
という標題のリスク分類マップが掲載されているが、そのマップによると、
リスク機能は大きく３つに分類されるという。
ひとつは｢戦略的リスクマネジメント機能｣、ふたつ目が｢業務的リスク
マネジメント機能、三つ目が危機管理機能(クライシスマネジメント)
である。
品質リスクや調達リスクは業務的リスクマネジメント機能に入るが、
最近のメディアで取り上げられている自動車のエアバッグに関わる
リコール問題は、品質リスクと調達リスクに関わるもので、対応のとり方
によって｢危機管理機能(クライシスマネジメント)｣に含まれる
重大クレーム発生につながるものとなっている例であろう。
最近の日本経済新聞に掲載された一連の記事によれば、自動車部品メーカー
のＴ社が製造したエアバッグの欠陥をめぐる問題が米国で深刻化している
という。運輸当局は問題のエアバッグを搭載した車約７８０万台の所有者
に対し、すぐに修理するよう異例の声明を発表。議会も調査に着手した。
危機的な状況を招いたのは、Ｔ社が海外展開を急いだ２０００年代初頭の
ずさんな管理体制だったようだ。
問題のエアバッグは、主に００〜０２年に米国とメキシコの工場で生産
された。エアバッグを膨らませるガス発生剤の製造過程で、不良品を除外
する装置を作動し忘れたり、２回必要なプレス工程を１回省いたり、
保管時に湿度の管理を怠ったりといった初歩的なミスが相次いだことが
欠陥の原因だ。
Ｔ社の最大の取引先であるＨ社は、０８年以降に９回リコール(回収・
無償修理)を実施。リコール発表後に対象外のエアバッグで事故が起こり、
新たな製造ミスが発覚、リコールを繰り返す事態に陥った。
さらに、Ｔ社側の記録の不備が原因で一部の欠陥品の流通先が特定できず、
リコール対象が拡大。０９年にはエアバッグが破裂して金属片が飛散する
事故で２人が死亡。Ｔ社は現在、約２０カ国で５０カ所以上の生産拠点を
持つ。問題が起こったのは、海外拠点を急増させていた時期だ。
０９〜１０年のＴ自動車の品質問題も、急速な海外展開が一因とされた。
Ｔ社の危機は、グローバル化を急ぐ中で品質管理を徹底することの難しさ
を改めて示した。
問題となっているのは過去に米工場などで生産したエアバッグ。
車の衝突時に異常破裂し、属片が飛散して乗員に刺さる恐れがある。
Ｔ社は２０１５年３月期の連結業績に約450億円の特別損失を計上すると
表明済みだが、今後の調査の結果次第で新たな損失が出る可能性がある。
ＮＨＴＳＡの声明によると、約780万台のリコール対象車の中で最も多い
のはＨ社の505万台。Ｔ自動車の約88万台、Ｎ自動車の約69万台などが続く。
もし事故に遭い、エアバッグが開かずにひどいけがをしたら、自動車
メーカーはどういう対応してくれるのだろうか。保険はその時どうなる
のか？同社が04年にエアバッグの破裂が伝えられた後、回収した50の
エアバッグをテストし、検査技師にテストデータの除去などを指示して
いたとの元従業員２人の発言をニューヨーク・タイムズ紙が報じたようだ。
今回の件で興味深いのは、日本の自動車メーカーだけでなく世界規模で
Ｔ社を攻めていないということ。いくつかのメーカーに聞いて見たら、
どこも同じような答えが返ってくる。
それは｢エアバッグのようなリスクの高い部品を作ってくれるメーカーは
他にあまりないんです｣というもの。実際、ソニーの技術者に聞いたら
｢ＰＬの対象になるような部品は作らない｣という方針とか。
Ｔ社製エアバッグの不具合を受け、Ｈ社を含む自動車メーカー各社は
リコール(無料の回収・修理)を急いでいる。Ｈ社は23日、新型
｢Ｆモデル｣などのリコール実施に関連し、顧客に迷惑をかけた責任を
真摯(しんし)に受け止めるとして社長が月額報酬の20％、その他の
役員は10％をそれぞれ３カ月間返上するとした。
単なる品質と調達の問題をことさら大きくしてしまった背景には、
Ｔ社やＨ社の初期対応のまずさがあったろう。
なぜＨ社がＴ社の品質問題を調達時に見抜けなかったのか。なぜ不具合が
出るたびに｢もう出ない｣と甘い判断をしてしまったのか。
実際には｢ガス発生剤の加圧が不足｣｢仕様の違う部品を誤って組み付けた｣
｢生産工程変更時の湿度管理が不十分だった｣あんど、次々に新たなミスが
分かり、不具合につながる。結果的に検証が甘くなり、後手に回り、
追加リコールを繰り返しているのが現状。
たとえば、２０１３年４月のリコール対象リストに漏れが発覚。
Ｈ社もＴ社の調達にあたって不具合を見抜けなかった理由が問われる。
品質マネジメントシステムに携わっている筆者から見れば、
これら一連の行動は、たとえばＩＳＯ９００１の要求事項の中の調達
(購買)や製品(サービス)実現の規格が求める内容をきちんと
履行していれば防げた、基本的な問題と言わざるを得ない。
そのように考えると、国際標準規格であるＩＳＯ９００１は、
リスク予防の役割を果たすＰＤＣＡ(マネジメント)システムと言って
良いかもしれない。
いずれにしても、上記の事例は現代日本の製造会社が再考しなければ
ならない基本的な課題を見る思いがするが、読者の意見を待ちたい。
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■=== 【コラム／『経営者に贈る言葉』＜第２１回＞】
野村 修一 nomura-con@outlook.jp
ＮＯＭＵＲＡコンサルティング 代表
◆今月の格言：『経営者はいつも社員の
モチベーションアップを心掛けるべし』
(伊那食品工業株式会社、塚越寛会長)
昔は本当に何もなかったんです。一番大切な信用もない、生産技術もない、
お金もない、ないない尽くしでした。その時に、何もない中でも従業員は
いるわけですよね。その従業員がやる気を起こすのと起こさないのとでは、
二倍ぐらいの差ができますよね。
人間はやる気を出せば、おそらくやる気のない人の三倍くらい働きますし、
頭も使います。ですから、みんなのやる気をどうやったら、引き出せるか
ということがいつも私の切実なテーマでした。
当社では｢一緒に食べる｣ということを非常に大事にしています。
例えば、当社では昔から、午前と午後の休み時間にみんなでお茶を飲む
習慣があります。そのためか、職場のコミュニケーションがよくとれていて、
妙な雰囲気ができているんです。
当社の社員はそういうことを通して仲がいいのかも知れません。
◆今月のテーマ：｢経営者の役割｣(４：組織を活性化する)
日本の中小企業・小規模事業者約４２０万社の内、８割近くが赤字と言われ
ている。１０年以上売り上げが低迷、又は赤字基調から抜け出せず、倒産
又はもがき苦しんでいる企業が山ほどある。その中で、あえなく沈没する
会社は後を立たないが、懸命な想いで再起を図っている会社も少なくない。
いままで、｢経営理念・ヴィジョン｣、｢元気な会社｣、｢再生する会社｣、｢
孫子の兵法｣、｢ランチェスターの法則｣をご紹介してきました。いよいよ
最終章ですが、今回は会社運営の要となる｢経営者が果たすべき役割｣の
内、＜４：組織を活性化する＞について、そのポイントを整理させていた
だきます。
＜４．組織を活性化する＞
企業は人間の集合体であり、その構成員のやる気を引き出せば、生産性は
高まり、成果は倍加される。例えば、戦国時代でも、大きな勢力を誇った
武将の多くは、人心掌握に優れていたといわれる。
機械は性能が限定されているので、生産性が大きく上下することはないが、
人間は意識次第で大きく変動する。従って、社員のやる気を引き出し、
社内組織を活性化させる仕組み作りは社長の重要業務の一つである。
１)目標を設定する
社内の活性化のために、まず社長がなすべきことは目標設定である。
目標がなかったり、目標があいまいな企業は成り行き経営になる。
企業に明確な達成目標がないと、毎年、一年の繰返しをしているに過ぎず、
企業も人もスパイラルアップできず、現状維持又は退歩につながる。
社長はもとより、全社員が目標の達成に向けて強烈な意欲をもつことが
大前提となる。目標設定は経営理念を具体化するものであり、全社に
浸透させてこそ意味がある。
すなわち、目標を目標として機能させなければならない。そのためには、
大きな目標は、部門別、個人別にブレークダウンしなければならない。
２)会社の情報を公開する
例えば、全社の売上高目標や利益目標を掲げたとしても実績をタイムリー
に公開しなければ、社員は会社が現在どこにいるのかが把握できず、
結果として挑戦意欲も湧いてこない。
ところが、中小企業では、特に会社の財務情報を公開したがらない傾向が
みられる。しかし、こうした情報を社員に知られることのデメリットと、
公開することによって期待できるメリットを比較すれば、あらゆる意味で
情報を公開した方がプラスである。
３)経営参画意識を育てる
人間は、組織内で重要な一員と認められることによって、やる気を出すも
のである。｢見てあげることが最高の教育で、見られることは最高の学習
である｣と言われるように、上司は社員の働いている現場を見ることが
大切である。このような個別対応の他に、社内情報公開に平行して、
経営計画策定会議への参画、経営計画発表会議の実施、日常業務の改善点
の提案制度の導入、社内プロジェクト活動など、さまざまな方法がある。
４)競争原理とインセンティブを導入する
集団の活性化のためには、競争原理を働かせて、インセンティブ・シス
テムを導入することも必要である。競争原理が働かないと、一生懸命
やる人とやらない人との差がつかないので悪平等になる。
５)社員満足度を高める
｢幸せな人にしか人を幸せにできない｣という言葉があるように、
満足度の高い社員でなければ、顧客満足の向上を追求することは困難で
ある。つまり、顧客満足を高めるには、その前提として社員にやりがいを
与えることが重要であり、人作りのために時間と金と心を使うことが
大事である。
以上です。次回も引き続き、『経営者の仕事』(５：顧客を拡大する)
について整理させていただきます。
◆編集後記
『君子は和して同ぜず、小人は同じて和せず』(論語)
君子は協調性に富むが、やたらと妥協しない。小人は徒党を組むが、
協調するまでに至らない。特に中小企業の経営者は自らの人脈で取引先の
拡大を図ってきたが、景気の悪化に伴い、足を引っ張るだけの取引先は
断ち切ることも必要である。
逆に、然るべき取引先からコストダウンや納期短縮を要請されたら
反発するのではなく、これを有り難いと思って前向きに対処する度量が
必要である。
これが経営者にとっての｢和して同ぜず｣を実践することになる。
最後までお読みいただき有難うございました。
ご感想・ご意見がありましたら、お気軽に上記メルアドにお願いします。
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■=== 【コラム／『ブランディングの時代』＜＃３＞】 ＜寄稿＞
繁 浩太郎／オフィスSHIGE
sharp5beat@gmail.com
※もとHONDA RAD(商品統括責任者)
現在は、モータージャーナリストや
ブランドコンサルとして活躍
〜何故、｢クルマ離れ｣なのか？
･･･クルマが｢面白くない｣、その理由を考える〜
今回は、前回の続きです。
ブランディングの側面から｢クルマの面白さ｣を考えてみようと思う。
◆移動＝スピード？
旅と言えば、子供の頃は汽車で、目的地まで丸一日かかる旅は珍しくなかった。
汽車の旅では、時間はゆっくりとしていて、景色を映像のようにながめ、
普段の生活から離れて、人はいろいろなことに想いをめぐらせたりしていた。
そういう｢汽車の旅が好きだから乗ること自体が楽しい｣という人もいたと思う。
ところが、今計画されているリニア中央新幹線は、品川から名古屋まで
最速約４０分で８６％がトンネルという構造だそうだ。
当然乗ること自体が楽しいという価値観はなくなり、
これではスピードを売り物にした移動手段そのものということになる。
ところで、大昔伊勢神宮や高野山を目指して江戸や京都から歩いた人と、
今の交通網でさっと行った人とは気持ちの上でどうなのか？
どちらが充実してありがたいか？行く意味の大きさはどうか？
勿論、大昔だと足が不自由な人とかは行けなくて、今なら行ける
ということを考えると意味はあると思うが。
人が生きる上での充実感や本当の楽しさとかを考えた時、快適・安全・成長
や発展のための｢速く｣の価値観だけでいいのだろうか？
◆スピードより大切なもの？
こういうことを考えていると、スピード自体はもちろん否定しないのですが、
何かを忘れたスピードではないかという気がしたのです。
それでこの気持ちは、クルマにも言えるような気がして、より快適に、
より速く、より安全に、とユーザーニーズの満足を目指してクルマは進化して
きたと思いますが、結果自由に移動できるクルマの楽しさは減っているように
思います。
どこかへ移動するという非日常感・気持ちの高まり・見知らぬものへの期待と
不安が、｢より快適に、より速く、より安全に｣という日常になってしまった
のではないかなと。つまり、日常の延長だからなにも感じない、感じにくい。
｢より速く｣をソコソコにして、なんなら｢より快適｣もソコソコにして、
｢何かを足したクルマ｣はユーザーに何かをもたらしてくれそうな気もする。
スピード自体は、それによって救急車が速く振動少なく走れて、人命を助ける
ことも多いと思うので全く否定はしない。
しかし、人間生活の充実というような観点で考えると、
人間にとってスピードというのはある程度まででいいのではないか？
と思えてしかたありません。
◆ユーザの｢ニーズ｣と｢ウオンツ｣
実際、マーケティングをしていても、多くのユーザのクルマに対する価値観は
そんなに速くなくていい。だって速く走るのは危ない。だからパワーは十分。
乗り心地・快適性は今でも十分良くなっている。ハンドリングも文句ない。
実際、これからは軽自動車でも十分だ･･･。
そう、今のユーザニーズは｢安全｣、｢燃費｣です。クルマの方も最高速度や
最高馬力を謳うものはありません。大きな事故も時にはありますが、
ほとんどの人がスピードを控えるようになって安全運転を心がけています。
しかし、渋滞中のうっかりはやってしまいそうと誰もが思うし、事実多い。
大きな渋滞の時は何処かでコツンとやっている。
ガソリン価格もガロン100ドルを切ったりはするけど、これから先基本的に
高くなる方向に間違いはないとユーザーはわかっています。
カーメーカも、燃費向上はユーザも喜ぶし、社会的にも良い。競合会社も
頑張るし、どうしても開発項目の中心になりますね。さらに、安全もパッシブ
セーフティからアクティブセーフティにユーザの価値観が移行している。
したがって、よりぶつからないクルマも開発項目の中心です。
つまり、今はユーザーニーズで作っているということです。
マーケティングではユーザのウオンツ(wants)を創造しろとよく言いますが･･･。
◆何故作れない？｢wants｣のクルマ
メーカーも｢移動の楽しさ｣と口では言うけれど、結局ユーザニーズの
燃費と安全をやっていることになる。
悪いことではありませんが本気で｢ユーザのクルマを使う楽しさとは何ぞや？｣
つまり｢wants｣を考えていないのではないだろうか？
それでは何故考えられないかというと、簡単です。
｢wants を考えるのは難しい｣からです。
これには本当の創造が必要なのです。長年作って熟成してきた今のクルマでは
｢ニーズに答える｣方が今までのやり方の延長でできるから楽なのです。
｢楽｣というと、メーカからは｢燃費を0.1km/L上げるのも大変なんだから｣
と怒られるでしょうが、人間はよっぽど追い込まれるような状況にないと
楽な方を選びます、これは人間の本能です。
◆メーカーは数が命？
｢クルマが好きで楽しみの対象｣という価値観のユーザーが喜ぶ商品作りは
難しく、なによりクルマの場合、投資が大きいので｢数｣が出ないと価格が
高くなります、それについてくるユーザがどれくらいいるか？
これは少ないと誰しもわかります。
それより、今までの延長で比較的わかりやすく、なにより低価格領域を中心に
考えていくと数が見込めます。
一般的には、メーカとしては当たり前のことですが、世界中に工場展開をし、
その工場をフル稼働させ、さらに増産を考えていくというように｢数｣を
追います。つまり成長です。そのためにメーカの販売企画領域では本来
安いだけでなく、良い商品を作ることが大切となるはずなのに、
見た目の安さをユーザにアピールし、安いと確かに数が出るから、
どうしても｢安さ｣を頑張らなくてはならなくなります。
このようなジレンマが自動車業界には起こっているのではないでしょうか？
つまり、会社の成長のために数を目指したい、数を目指すには廉価な商品＝
コモディティ化、価格で淘汰。一方｢クルマが好きで楽しみの対象｣という
価値観のユーザに対しては高額になり数が出ない。
◆では、どうすればいい？
マーケットの二極化は理解していても、数と商品、価格の関係を整理できない、
答えを出せないメーカはこのジレンマにはまり、どっち付かずになって苦しく
なり淘汰されていくと考えています。
そうならないための方策としては、まずは多数派の｢安い、早い、旨い｣
価値観ユーザに向けて品質をキープしながら徹底して安くしていくことです。
これは王道です。
また一方で｢数は結果｣として、二極化の｢好き者｣の方を狙うのもあります
が、この商品企画は難しいことは言ってきた通りです。
やはり、あるべき姿は、｢ブランドの輪廻｣(一旦ダメになったものが再生
する)で、｢イノベーター理論｣で言うところのアーリーアダプター(先行層)
が飛びつくような商品をクリエイトし、その後にアーリーマジョリティ、
レイトマジョリティ(フォロワー、中間層)と広がって行くことを考えた商品を
クリエイトすることです。
例えば、ダイソンの掃除機、土鍋圧力IH炊飯ジャー、４Ｋテレビ。
イノベート商品としては、ルンバ、等々･･･です。
これらは良く例として出されますが、正にアーリーアダプターから
アーリーマジョリティ、レイトマジョリティへと広がった商品で、
コモディティ化して価格競争で大変だったそれぞれの商品カテゴリーで
ブランドを構築した。
クルマでも同様に、まずアーリーアダプターが良いなと思うニーズではなく、
wants商品をクリエイトするということです。
これはあるべき姿の話ですが、確かに実現化はこれも大変難しいです。
しかし、苦労のしがいがあるのはここですし、ここをブレークスルーしないと、
｢ブランドの輪廻｣にならず、｢ブランド劣化｣から抜け出られません。
ジレンマにはまったままです。
方法論はいろいろとあると思いますが、クリエーターが発想できるように
することはもちろん大切です、それと意外と大変なのが社内整合です。
特に大きくなった会社では携わる人も多い訳で、それぞれ意見とか価値観を
もっていますから、紆余曲折します。
戦後伸びてきたメーカは、日本人の特性で社内は｢共同体化｣して、
商品より社内都合が優先するようなところが多いと言えます。
だからまずは社内に向けて、このあるべき姿の方針でチャレンジすることの
コンセンサスを得ることが大切になります。
いろいろな価値観を揃えるということです。
また社外の関係者に対してのコンセンサスも必要になるかもしれません。
簡単に言うとこういうことですが、ここの実践は我々コンサルタントの
腕の見せどころです。(笑)＜注: 私はコンサルタントもしています。＞
◆動き出した自動車メーカ
ジレンマ脱出？の近々の動きとしては、日産自動車は、新興市場向けの低価格
ブランドとしてダットサンを復活させました。こうすることにより、
思いっきり安く作れて価格を安くできます。
マツダは｢数は結果｣として、イノベーターとアーリーアダプターが喜ぶ商品
作りを頑張っています。今後ますますこういう動きが出てくるものと思います。
つまり、ジレンマからの脱出、突破、ブレークスルー、･･･
言葉は色々とありますが、やることは｢ジレンマ脱出｣です。
いよいよ、本当にカーメーカの試練が訪れました。
今までは非常に長期にわたって他の業界では考えられないワンパターンで
事業を進めてきましたが、いよいよです。自動車業界は単なる産業ではなく、
日本の基幹産業です。乗り越えて欲しいです。そして、｢クルマは楽しい｣
とみんなで謳歌して｢クルマに乗って｣毎日の生活を充実したものにしたい
ものです。
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◆御案内しておりました｢Ｆ＋Ｓ東京クリスマス(12/3)｣は開催を中止とし
１月に延期の上｢新年会｣として開催することにいたしました。
毎年恒例のイベントでもあり、楽しみにされておられる方も多いので
ツライのですが、たまには新年パーティーも良いかと慰めております。
よって、皆勤賞＆精勤賞の年度表彰なども、新年会で実施します。
「F+S Forum」開設２０周年が、このような形で終わるのは
とても残念ですが、今後とも宜しくお願い申し上げます。
◆開催報告： ＜最新情報はＨＰでご確認ください＞
・広 島【第３０回】 １１月１４日(金)＠立町.｢ラグーン｣
１５日(土)＠八本松.｢広島東映ＣＣ｣
Ｆ＋Ｓ広島＝２９名、講演会＝３１名、ゴルフ＝１４名が御参加
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各種有益な情報提供やイベント等の告知があればお知らせください
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編集後記： 毎年感じることですが、あっという間の１年、もう数日で１２月
に入ります。今が紅葉の旬、銀杏や紅葉などの広葉樹が各地で鮮やかに色づい
ています。早々とクリスマスツリーを初めとしたイルミネーション等の飾りが
目に付きます。いまだに意味の分からない１２月１４日(日)投票の衆議院議員
総選挙まで２週間ちょっとです。アベノミクス解散と呼ぶらしいですが、個人
的にはアベノミクス効果は全く感じられず、消費税増税と円安値上げばかりが
感じられる気がします。国債頼みの国家予算も減るどころか増えるばかりです。
本当に必要な処に金が廻る仕組みを誰か作ってくれないものでしょうかね？？
※全国イルミネーションランキング2014-2015
http://xmas.walkerplus.com/ranking/
http://www.jorudan.co.jp/sp/illumi/rank.html
※デートに最適・東京都内のイルミネーションスポット55選
http://matome.naver.jp/odai/2138433829216312001
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