============================= CONTENTS =============================
【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１７２弾】
横宮 伸次 ／ ネクストビジョン ＜東京＞
伊東 洋 ／ ソニー生命保険 ＜東京＞
軽部 正孝 ／ ネッットウェーブ ＜東京＞
福田 幸雄 ／ マネジメントラボ ＜広島＞
【コラム／『全体最適について思うこと』】 ＜寄稿＞
キャノンの経営改革に見る全体最適経営の軌跡 高橋 義郎／ＴＭＬ
【コラム／『知って得する労働基準法』＜No.４＞】 ＜寄稿＞
３６協定と法定労働時間外の労働について 神門 善三郎
【コラム／『ブランディングの時代』＜＃１６＞】 ＜寄稿＞
自動車メーカのブランディング 繁 浩太郎／オフィスSHIGE
【新サービス／『ご意見番／｢お知恵バンク｣』】＜アドバイザー募集中＞
“知恵を求める人”と“知恵を提供する人”を繋げるサービスが始動！
【F+S Forum／開催予定】 (最新日程はＨＰをご覧くさい)
東京【第１８５回】８月３日(水)：交流会＋講演会＠恵比寿.｢ベリータ｣
＜特別講演会＞ 林 綾子 ／ ジボダン ジャパン
広島【第３７回】 ９月９日(金)〜１０日(土)：交流会＋講演会＋GOLF
＜特別講演会＞ 企画中
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★☆★ 各地の新規メンバー勧誘を是非ともお願いします ★☆★
(Ｆ＋Ｓ紹介==> http://www.tru-solutions.jp/F+S_Forum.htm)
直近日程に参加できなくとも今後の御案内が可能な方へは
今後の開催案内をお送りいたしますので事務局まで御連絡ください。
■=== 【Ｆ＋Ｓメンバー紹介／第１７２弾】
※自己紹介バックナンバーは以下のURLでご覧ください。
==> http://www.tru-solutions.jp/F+S_Home.htm#flash
｢自己紹介｣や｢近況報告｣をして頂ける方を募集しています！。
１) 横宮 伸次 ／ ネクストビジョン ＜東京＞
転勤での単身赴任は、初めての方には大変かも知れませんが、
慣れれば楽しいことが多いのでしょうねえ(*^_^*)
部門間での部門トップの入れ替え、社長の英断です。
皆さんも、たまにはやった方が良いですヨ。
＜ご本人からの一言＞
お世話になります。(株)ネクストビジョンの横宮と申します。
当社有馬の勧めでＦ＋Ｓ広島に２００７年６月より参加させて頂いています。
この度弊社東京本部への転勤が決まり、６月に初めて東京のＦ＋Ｓに参加
させて頂きましたので、改めてご挨拶させて頂きます。
当社は業務システム、Ｗｅｂアプリケーションの開発を行っており、
広島本社と東京本部の２拠点を中心に開発体制を展開しています。
東京本部では、２０名強のエンジニアが在席し、システム開発に従事して
います。物流関係の開発が比較的多いですが、要件に応じて柔軟な体制を
作り対応しております。
このあたりで自己紹介をさせて頂きます。
１９６８年１月生まれ申年の４８歳です。
現在は単身赴任で渋谷区に在住ですが、自宅は広島市安佐南区で
弓道錬士５段の妻と自称ゲーマー高校２年生の娘が一人います。
出身は府中家具のブランドでタンスの産地として有名な広島県府中市です。
またお好み焼きでも有名で、皆様ご存知の広島のお好み焼き(広島風とは
言いません)とは異なり、豚バラ肉の代わりに挽肉を使うところが特徴です。
府中焼きとも言われていますが、地元では”お好み焼き”です。
趣味は料理と自転車、それとオンラインゲームです。
料理は特に”焼きそば”には自信があります。お花見やレクレーション等で
社員が集まる時にもふるまっています。お肉は挽肉がお勧めです。
また、広島で通勤用に始めた自転車が思っていた以上に楽しく、東京でも
始めたいと思っています。自転車の新モデルやパーツをネットで見て楽しむ
事もできますし、運動不足の解消にもなります。
それとオンラインゲームは娘と共通の会話が成立するツールとなっています。
オンラインですので、単身赴任中でも同じ時を過ごす事ができますし、
これで娘との距離を感じなくなりました。
ゲームの世界では娘の方が立場が上です(*^_^*)。
学生時代は情報処理やシステム開発を学び、卒業後はコンピュータの
専門学校で講師を経験しました。
一旦広島市を離れ、ソフトハウスの営業やメーカ系列のシステム会社で
ＳＥを経験後、再度広島に戻りネクストビジョンで務める事になりました。
当社の創業メンバーではありませんが、早いもので１０年目を迎えます。
単身赴任を始めて３ヶ月。
東京での暮らしもやっと落ち着き、自炊もできるようになりました。
休日には、観光案内の書籍を片手に色々なエリアを散策をしています。
渋谷・恵比寿と近場から、両国・秋葉原・品川と範囲を広げ、
次はどこに行こうかと常に計画を立てています。
散策した散歩エリアには思っていた以上に緑が多く、また歴史的な史跡も
生活の一部に溶け込んでおり、かなり充実したコースになっています。
初めての東京での単身赴任は｢楽しみ｣を優先にして頑張りたいと思います。
Ｆ＋Ｓの皆様、今後とも宜しくお願いいたします。
２) 伊東 洋 ／ ソニー生命保険 ＜東京＞
愛知県の岡崎へは昔の会社の出張で岡崎に本社のあった信用金庫へ
行っただけの記憶で、それ以外はほとんど知りません。
ドラムにスキュバーにボクシングにフラメンコギター
バラバラな気がしますが･･･(*^_^*)
＜ご本人からの一言＞
みなさん、初めまして、ソニー生命保険(株)の伊東 洋と申します。
Ｆ＋Ｓ東京に４月６日の下北沢が初参加。６月１日の恵比寿で２回目と、
まだまだ皆様にとっては馴染みのない新参者です。
ご挨拶ができていない方もいらっしゃると思いますが、
今後とも宜しくお願い致します。
Ｆ＋Ｓ東京は情報システム関連業界の方々が多くいらっしゃいますので、
畑違いの弊社の説明を少々。
ソニー生命は、｢きょうから保険が変わる。ライフプランナーが変える｣の
言葉を掲げ、１９７９年に設立を致しました。
従来の保険業界にあった、パッケージ販売による販売手法を見直し、
顧客第一主義を掲げ、コンサルタントによるオーダーメイドの保険設計を
おこなっており、おかげさまで設立以降、契約保有高は順調に右肩上がりに
推移をしております。
よく｢ソニー生命って外資ですか？｣と聞かれますが、純国産です。
ソニーグループの一員であり、ソニー生命を中核に、ソニー損保、
ソニー銀行と共に『ソニーフィナンシャルホールディングス』として
２００７年に上場させて頂くまでになっております。
具体的な仕事の中身としましては、単に保険を売るのではなく、
コンサルタントを行い、お客様の経済的リスクの有無を検証し、
リスクに対し保険が有効であればご提案をさせていただきますし、
他の方法が効果的であれば、弁護士・税理士といった士業の方々と協働
しながらご対応をさせていただいております。
その他には、『住宅購入セミナー』や『相続セミナー』等、
時には企業様とコラボしながら首都圏を中心に開催しております。
さて、仕事の話はこれくらいにして、私の話を。
１９６４年１１月、愛知県の岡崎市で双子の弟として生まれました。
血液型はＡ型。左利きです。
岡崎市と言うと、徳川家康生誕の地。(と言うか、これしかない？)
他には『八丁味噌』の生産地と言うくらいでしょうか。
そんな地方の城下町で３５歳までノンビリ過ごしておりました。
それが何故？Ｆ＋Ｓ東京に参加する事になったのか？
前職(『小林記録紙』と言う印刷会社)時代に転勤で東京勤務になり、
その後ソニー生命に転職しましたが、ソニー生命に転職した際の営業所長が、
以前にＦ＋Ｓ東京にも何度か参加した事のある田島と言う者で、
今回、田島が本社勤務となるにあたり西嶋様を紹介いただき、
そんな関係からＦ＋Ｓ東京への参加と相成りました。
私自身、興味があると直ぐに首を突っ込みたくなるタチで、
学生時代はドラム演奏に熱中。社会人になってからはスキュバーダイビングに
ボクシング、フラメンコギターと、その時々で興味のある事を見つけては、
先ずはやってみよう！の精神でチャレンジしてきました。
しかしながら、いまでは趣味と言えるものは何もなく、
しいてあげるならば『楽しくお酒を飲む事』くらいでしょうか。
こんな人間ではありますが、今後とも宜しくお願い致します。
最後になりましたが、当会の益々のご発展とメンバー様のご健勝とご多幸を
祈念しまして、ご挨拶とさせていただきます。
３) 軽部 正孝 ／ ネッットウェーブ ＜東京＞
絵に描いたようなサッカー小僧ですね(*^_^*)
私は努力する前に自分の能力に気が付くので、何事もモノになりません。
上司にお世辞を言い日々気分良くさせる、のはスゴイ能力です。
私は出来ませんでした。
＜ご本人からの一言＞
皆様、はじめまして。(株)ネットウェーブの軽部正孝と申します。
弊社代表の間より紹介され前回(6/1)のＦ＋Ｓ東京に初参加させて頂きました。
普段なかなか接点のない経営者、幹部の皆様や、さまざまな分野で活躍されて
おられる諸先輩方と交流を持つ事ができ有意義な時間を過ごす事ができました。
弊社は１９９５年に代表の間が設立し、社員の多くはサーバ・ネットワークの
構築、保守運用等のインフラ系エンジニアとなります。
ＳＩer様、ＨＷベンダー様へ派遣、請負という形で貢献させて頂いております。
また、この４月からは社内案件の増加をミッションに掲げて、中小規模オフィス
向けに社内ネットワークのWIFI化や老朽化したシステムの見直し等をご提案
させて頂いております。また、ＰＣ１台のご提案〜設置など細かな
デスクトップ周りの事も喜んでお受け致します。
まだまだ、弊社の主軸はエンジニアの派遣・請負業務ですが２年後には
社内でのシステム構築案件をコンスタントに受注できるような体制づくりを
目指しております。
現在、お客様先に常駐しているエンジニア達が案件を終え、
社内に戻ってきた時に技術を活かせる環境を代表の間を中心に
作り上げていきたいと考えております。
せっかく紹介する機会を頂きましたので簡単に自己紹介させて頂きます。
１９７４年６月２１日生まれの４１歳です。趣味はフットサルです。
５歳からサッカーを始め、１２歳より某Ｊリーグ所属チームの下部組織にて
プレーしました。１８歳でトップチームへ合流しましたがプロ契約に至らず、
その後、Ｊリーグ加盟の可能性のあるチームで練習生として全国各地転々と
しましたが、２２歳にてようやく才能が無い事に気づきプロ選手への夢を
断念しました。
その後、最後に所属していた岡山県のチーム関係者のご紹介で倉敷市の
水島工業地帯にある会社にてクレーン用、船舶用のワイヤーロープの加工が
初めて就いた仕事となります。
その後、当時のお客様であった鉄鋼系商社の方と懇意にさせて頂き、
２６歳の時にその方のご尽力もあり、鉄鋼系商社のグループ企業のＩＴ会社へ
転職させて頂き、生まれて初めてスーツでの仕事がスタートしました。
ＩＴの世界に身を置いてから１５年経ちました。
進化、変革が凄まじい勢いで進んだ１５年間でした。
自分もＩＴの進化・変革とともに成長できたかというと非常に怪しいですが、
次の１５年、さらに進化・変革が加速していくと想像できる中、
自分には何が出来るのか？もう一度原点に戻って考える時期なのかな？と
感じています。
例えば、社内の自席に僕は不要で、代わりに月額数千円のクラウド化された
ＡＩが仕事をする。しかも文句言わない。そんな時代がすぐそこまで来て
いそうで脅威を感じています。
クビにならない為にどうすれば？僕の稚拙な頭では上司にお世辞を言い、
日々気分良くさせる位の対策しか現状思い浮かびません。
どなたか良い知恵をお貸し下さい･･･(*^_^*)。
上記のとおり、あまり賢くは御座いませんが、今後とも宜しくお願い致します。
４) 福田 幸雄 ／ マネジメントラボ ＜広島＞
顧客視点で！＝言うは易く行うは難し。
顧客が真に望んでいることは何か？を見つけるのも難しいですが、
顧客が真に成すべきことを説得するのは、もっと難しいですね。
＜ご本人からの一言＞
Ｆ＋Ｓメンバーの皆さま、いつも楽しい会に参加させて頂きありがとう
ございます。広島の福田幸雄と申します≪実は広島のＦ＋Ｓには全く同じ
名前の人が(漢字も同じ)もう１名いらっしゃいますのでお間違いの
ないように(笑)≫
以前自己紹介をさせて頂きましたが、この度３月末で会社勤めを
完全にゼロにし、個人事業主として｢オフィス マネジメントラボ｣を
開始しましたので、自分が考えている事と合わせて少しＰＲさせて
頂ければ幸いです。
≪｢オフィス マネジメントラボ｣の紹介が下記のＵＲＬにあります。
https://docs.com/yukio--fukuda/4576
具体的な業務メニューは、この紹介資料を参照願います。
また、facebookも下記ＵＲＬにあります。
https://www.facebook.com/オフィス-マネジメントラボ-1700323566890376/
ブログもやっていますので、一度アクセスして頂ければ幸いです≫
私はＳＥ(システムエンジニア)として論理思考やプレゼン能力等を
磨いてきました。管理職時代には組織やプロジェクトのマネジメントを
経験し、経営会議メンバー時代には経営的視点や全体最適の視点を学びました。
これらの経験をする中で｢人｣は論理だけでは動かないことを思い知りました。
そのため、人間系のスキル(ファシリテーションやコーチング、コミュニ
ケーション関連)も大切と考えて学んできました。
例えば、技術的な資料ではＲＦＰには｢容易な操作を実現する｣、
｢決算情報を早期に把握する｣等々曖昧な表現が未だに多くあります。
そんな曖昧表現を最初に定義しないでプロジェクトを進めていくと
後工程で必ずお客様との水掛け論が始まります。
また、進捗会議で誰が何時までに何をやるかを決めても、
なかなか納期通りに期待される質の成果物が上がってきません。
これらも広い意味でのコミュニケーションの問題で、このようなことが
発生することはリーダクラスだと誰もが知っていてプロジェクトを始める
前には必ずと言っていいほど｢コミュニケーションを密にしてやろう｣と
言います。
しかし、コミュニケーションを密にすると言うだけでは問題は無くなり
ません。なぜならばコミュニケーションの本質を捉えて具体的に留意する
事を徹底し、チェックや確認を確実にやるためにＰＤＣＡを回し続ける
ことが出来ないと問題は解決しないからです。
次に論理力の話です。
先日実際にあった、ある大手家電小売店での話です。
ＰＣとプロジェクターを接続するインターフェースケーブルを買いに
行った時です。店員に売り場に案内してもらうと、そこには同じ機能の
ケーブルで≪１ｍで１９８０円・ケーブルは少し太め≫≪１．５ｍで
１９８０円・ケーブルは少し細め≫の製品が並んで置いてあります。
｢何が違うの？｣と聞くと、店員は｢細めの方が折りやすくて扱い易い｣
と言います。それならば細めのケーブルの品揃だけで良いはず。
細い・太いと長さで製品の特性があり、その特性に合わせて製品を適用
する必要があるはず。(推測は出来ますが･･･)
では、どのような特性の違いがあって使用する条件はなんなのか？
このような質問に答えられない店員、同じような製品が並んでいる時に
｢何が違うの？｣と疑問にも思わない店員(高い要求をしているのは
承知ですが)これは、どこの組織にでも当てはまる困ったことだと思うし、
このような事が問題だとも思わないような組織そのものが問題だと
考えています。
ＳＥの世界も、他の業界も本質は同様です。
接客が良いと世界から評価されている日本ですが、前述したような事が
きちんと自分で考えられる人材を育てていかないと仕事の質が低下して
日本の強みが無くなってしまいます。
私は、このような事が少しでも改善して組織や社会全体が更に成長して
いける事を目指してオフィス マネジメントラボを立ち上げました。
幸い、現在は定期的に研修を実施して頂ける企業様も数社ありますが、
前述の趣旨に鑑み更に研修やコンサルを増やしていければと考えています。
≪感じる、考える、行動する≫をモットーに頑張りますので、
皆様の応援をよろしくお願いいたします。
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■=== 【コラム／『全体最適について思うこと』】 ＜寄稿＞
高橋 義郎
yosiro-t@cb4.so-net.ne.jp
高橋マネジメント研究所(TML) 代表
桜美林大学大学院 特任教授
〜 ｢キャノンの御手洗流経営改革に見る全体最適経営の軌跡｣ 〜
全体最適とか部分最適とかのキーワードで検索をかけると、じつに多くの
事例が出てくる。それは、書籍などの紙媒体における調査研究でも同じである。
その中で、今回はキャノンの全体最適経営について触れてみたい。
時期的にはいくぶん年が下ることになるかもしれないが、全体最適経営の
参考になる事例として注目したいところだ。
キャノンと言えば御手洗氏が連想されるほど、平成の名経営者の一人と
言われる御手洗社長は著名である。彼の経営改革では、全体最適を目指す
取り組みが報告されている。その経営改革の結果、８４００億円を超える
有利子負債を抱えていたキヤノンを、トヨタに匹敵するエクセレント
カンパニーへと変えたと言われている。
経営戦略の座視から見ると、キャノンの経営の歴史では二つの経営戦略が
あると思われる。その一つは国際化。もう一つは多角化で、
多角化の各事業に合わせて事業部制を採用し大きく発展してきたが、
その結果として各事業部が独立性を強め、それぞれ企業内企業になって
しまったという弊害が出てきたため、社内の部門間相互のコミュニケー
ションがうまくいかなくなった時期があったようだ。
いわゆる、事業部制の弊害である。
多くの組織や企業、たとえば松下電器などでも見られたように、
行き過ぎた事業部制の弊害は多くあり、キャノンの場合、そのひとつが
従業員の過剰の問題があった。
不採算事業部で人が余っているのに、別な好調な事業部が事業を拡張する
ときはその事業部単独で人を採用してしまうのである。その結果、
会社全体として見ると余分な人員を抱えることになる。
これは全体最適の視点から見れば、ムダなことである。
投資や資金調達でも同じようなムダが生じたというが、それは、
それぞれが｢企業内企業｣の意識と行動をとっていたからであった。
そこで御手洗社長が手掛けた施策は、部分最適から全体最適への転換と、
売上優先主義から利益優先主義への切り替えであった。
ここで、彼の強いリーダーシップが発揮されることになる。
全体最適への転換として着目したのは、本社と子会社の壁の破壊と創造
であった。この取り組みは、ちょっと古典的な印象もあるが、
経営改革に王道はない。
バラバラだった部門を｢部分最適から全体最適へ｣と考え方を変えて
いこうと、事業部の都合よりは、会社全体の利益が優先する重要性を
徹底的に説いて回った。その壁を破るために導入したのが
｢事業本部別連結経営評価制度｣であったという。
連結経営とは、企業グループ全体を一つの企業と見なして経営する手法だ。
事業を連結ベースで評価するようになると、各事業部門の行動には
大きな変化が表れた。連結決算では各事業部門が在庫を販売子会社に
押し付けても、その製品が市場で売れなければ売り上げとは認められない
から、本社の事業部も世界中を回って一緒になって販売会社と売り歩く
ようになり、今までの本社と販売会社の対立関係は協力関係への変化
していき、在庫が大幅に減り、おかげで相当な金額の資金が浮いてきた
という。
もう一つの全体最適の施策は、事業部間の壁をなくすために各々の
事業部長に、自分のラインの仕事以外に、会社全体の横断的な仕事を
させることにしたことである。
例えば、全事業部の開発のスピードを上げるとか、在庫管理の改善や
生産の革新を全事業部共通でやっていくなど、会社全体をよくするための
横断的な委員会をつくり、その委員長にそれぞれの事業部長を当て、
縦の仕事と横の仕事を兼任させることによって、お互いの協力関係が
生まれるように仕組んできたのである。
このように、子会社と本社あるいは事業部間の縦の壁を破ることによって、
何とか会社全体が一つになって動くシステムをつくりあげた。
その他にも、生産革新活動による不採算部門の切り捨て、製造原価を
安くする生産革新活動、ベルトコンベアー方式に代えてセル方式という
生産方式の導入、その生産性向上による人員の全体最適による再配置と
コストダウン、カンバン方式の導入、開発改革による開発期間の短縮、
原価率の改善、社内コミュニケーションの改善などの施策を通じて、
利益体質は格段に高まり、資金の捻出を果たしたのだ。
以上に述べた事例は、本稿末尾にある参考資料によった。
キャノンの御手洗流経営改革のような全体最適経営パターンは
オーソドックスな手法かもしれず、類似した取り組みは他にも多く
見られると思われる。事実、本テーマに関係する取材においても、
同じような取り組みの企業情報を入手できたが、かといって、
それらの全てが読者の皆さんに紹介できるかと言えば、答えは｢否｣で
あろう。
やはり、実践と成果を実現するには、ひとえにリーダーである経営者の
眼のつけどころとリーダーシップによるのではないだろうか。
読者の意見を待ちたい。
※参考：｢梶間公認会計士税理士事務所ＨＰ・原典：
御手洗冨士夫氏講演録｣、｢やさしい経営学｣
日本経済新聞社編・日本経済新聞社刊
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問題は、目的と解決・改善への意志のあるところでのみ課題となる
★☆★ 発想力を磨く！｢問題感知・課題発見力強化｣研修 ★☆★
http://www.tru-solutions.jp/tru-101.htm
問題の発見＆整理から課題抽出への紐付け、解決への実行計画策定
ＰＤＣＡまでの全体の流れを学習していただく一日コースです
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ＪＵＡＳ公開講座 2016年１０月１３日(木) 10:00〜17:00
https://juasseminar.jp/seminars/ 講座番号：4116082
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発想力(新しい視点で物事をとらえるアイディアを生み出す力)を養い、
課題発見力(何をすべきかの本質を見極める力)と課題解決力を磨きます
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■=== 【コラム／『知って得する労働基準法』＜No.４＞】 ＜寄稿＞
神門 善三郎 z-kando@nifty.com
オフィス//イービジネス・コム
＜人事労務政策コンサルタント＞
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〜 『３６協定と法定労働時間外の労働(所謂:｢残業｣)について』 〜
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★｢３６協定｣とは？
労基法第３２条は、労働者(従業員)の法定労働時間を｢１日８時間｣
｢週４０時間｣を上限とし、これを超えて働くことを禁止しています。
しかし、労働者の日常業務は、年度予算や年度決算等の業務繁忙期や
作業計画の変更･追加･遅延、マンパワー不足など不測の事態が発生する
ことにより、上記の法定労働時間内で仕事を終わらせることが不可能と
なる実情が発生することになります。
そこで法定労働時間(１日８時間、週４０時間)を超えて働くことが
できるようにするために労基法第３６条が設けられています。
労基法第３６条は、労働者が法定労働時間を超えて働くことを可能と
するために、残業に関する労使双方による合意事項を協定書として締結し、
労働基準監督署に提出することを義務づけています。
この労基法３６条は、労働者を法定労働時間外に労働(残業)させるための
労使協定締結を義務付けた条文ということで｢３６(サブロク)協定｣と
呼んでいます。
★｢３６協定｣の締結と管理監督者の｢指示･命令｣により残業が可能
労使によって｢３６協定｣を締結し、管理監督者の指示･命令によって、
労働者は初めて法定労働時間を超えて、残業することが可能となります。
その一方で、管理監督者が従業員(部下)に対して無制限に長時間にわたる
残業をさせることを防止することと長時間労働による健康障害発生の予防と、
仕事の労働生産性の向上を図るために厚労大臣公示により、
つぎの通り残業労働時間に｢限度時間の基準｣が定められています。
・〔１週間：｢15時間｣、２週間：｢27時間｣、４週間：｢43時間｣〕
・〔１カ月間：｢45時間｣、２カ月間：｢81時間｣、３カ月間：｢120時間｣〕
・〔１カ年間：｢360時間｣〕
また、毎月の残業時間が限度時間の｢４５時間｣となる場合には、
年間で６回までとするよう制限されています。
従って、労使で締結する３６協定は、この｢限度時間の基準｣等を順守した
ものでなければなりません。
一方で、労働者の業務遂行の現実は、｢限度時間の基準｣を順守することが
不可能となる突発的な不測の事態の発生(例えば、複数業務の集中、
完成納期の時間制限、社員の私傷病や退職によるマンパワー不足など)に
備えて対応できるようにしておかなければ顧客との信頼関係を損なう事態を
招くことになります。
そこで、上述の限度時間の基準(月間４５時間や年間３６０時間)を、
更に延長して残業労働をすることを可能とするために、
この３６協定の締結に加え、更に｢特別条項｣を付加した労使協定を
締結することを認めています。
★｢特別条項｣とは？
労使により締結した｢３６協定｣の限度時間の基準を更に延長して
残業ができることを可能とするために｢特別条項｣を設けています。
この特別条項とは、業務の遂行時において臨時的、突発的に発生した
事態に対処することを大前提とした｢特別な事情による特別延長時間｣
として、つぎの諸事項を満足することとしています。
１)厚労大臣公示の限度時間の基準を超えて残業をすべき特別の
事由があること
(納期の切迫、機械設備の故障、取引先の倒産、災害等の発生など)
２)特別延長の措置については、必ず労使間による協議の手続きを経ること
３)特別延長をする残業時間数を事前に設定しておくこと
(但し、原則として時間の制限はない)
４)特別延長の回数は、｢１年間で６カ月を超えない｣こととすること
５)特別延長時間分の残業時間単価の割増率は｢+25%超｣とする
努力義務をすること
この特別条項により、年間６回に限って、月間の限度時間基準の４５時間を
超えて｢７０時間｣まで、また年間では３６０時間を超えて｢５００時間｣
までの残業が可能となります。
但し、労使の協議において合意が成立し、協定書を締結することで、
上限時間の月間７０時間や年間５００時間を更に超える残業時間を
設定することも可能となっています。
※つまり、特別条項による残業時間は｢労使の合意｣があれば
上限時間には制限がないという解釈になります。
★｢残業の認定基準(認められる残業、認められない残業)｣について
労働者の残業は、前述の通り労使による｢３６協定｣と｢管理監督者｣
による指示･命令や｢事前の承認｣があって、初めて残業業務として
成立することになります。
従って、３６協定の締結がない場合には残業をすることはできません。
また、管理監督者の指示命令や事前承認がないままに残業をした場合には、
本人の自己判断による自主的な残業行為とみなされ、
会社は残業代を支払う義務がないということになっています。
一方で、昨今の業務の遂行に当って、上長と部下とのコミュニケーション
不足や遂行業務の内容や進捗管理等が双方で十分に把握されにくい
状況の中で残業業務が進行する傾向が強くなっています。
このような場合には、部下は必ず上長から残業業務について
当日に事前の承認を取付け、翌朝には業務の進捗状況を報告し、
残業時間の承認を得ておくことが肝心です。
残業をしたのに残業代が支払われないといったトラブルの防止になります。
また、管理監督者は、部下の長時間労働の実態把握と健康管理等の
安全配慮義務への特段の留意を心掛けることが大切です。
★残業問題が引き起こした｢長時間労働に関する課題と事件｣について
昨今、企業側が残業をした従業員に残業時間に相当する割増賃金を
支給しなかったり、長時間労働が原因とした労働者の健康被害や自殺と
言った労働災害が多発しています。
厚労省は、その防止策の一環として、企業への監督指導を強化することに
しています。
また、労働審判や裁判では、その責任を会社側の安全配慮義務や
コンプライアンス違反を問うものとなっています。
１)長時間残業への立入り調査と指導の強化策の実施
一般的に、１カ月に｢８０時間｣を超える残業が、一定期間連続して
繰り返すことで、その残業当事者が心神疾患や心臓疾患の発症原因
として労災が認定されるケースが定着してきています。
そこで、労働基準監督署は、これまでの月間残業時間の立入調査基準を
｢１００時間｣から｢８０時間｣に引下げ、１カ月に｢８０時間｣を
超える従業員が１人でもいる事業所を対象に立入検査と指導を強化する
としています。
２)厚労省は、２０１４年度の｢未払い残業代｣の遡及支給者対象者が
２０万人を超えたと発表
２０１４年度において、労働基準監督署が、未払い残業代として認定し、
是正勧告をして１００万円を超える追加の残業代を支払った企業は
｢約１３００社｣、残業代の支払い額は｢約１４２億円｣であったと
している。
労働債権の時効は２年間となっており、未払い残業代は、過去２４カ月分
遡及して支払うことになります。
３)長時間労働による自殺者の遺族に｢６０００万円｣の損害賠償を
支払う判決命令
東京地裁は、東京のＩＴ関連会社に勤める男性社員(３１歳)の
自殺の原因が、２カ月連続で残業時間が１７０時間超の過重労働に
あったとして、損害賠償金｢６０００万円｣を遺族に支払うよう
会社に命じる判決に対して会社は上告せず支払うことで決着。
★次回は、｢休日出勤(残業)並びに残業手当の割増率について｣です。
＜著者略歴＞ 神門 善三郎 (かんど ぜんざぶろう)
社会調査研究所、第一広告社などでマーケティング部門のみならず
人事労務・システム部門・経理などの責任者を歴任。
２００３年からは、人事労務政策や関連諸制度の導入・改訂・運営
管理に関するコンサルティングや教育研修などを実施してきている。
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■=== 【コラム／『ブランディングの時代』＜＃１６＞】 ＜寄稿＞
繁 浩太郎／オフィスSHIGE
sharp5beat@gmail.com
※もとHONDA RAD(商品統括責任者)
現在は、モータージャーナリストや
ブランドコンサルとして活躍中
〜 自動車メーカのブランディング 〜
リーマンショック以降の日本のマーケットの大きな特徴は｢二極化｣と
言われています。
国内では廉価な軽自動車が伸び、小型車マーケットは減少方向で、
一方で普通車は若干の伸びですが、その中には絶対数は少ないですが
輸入車ブランドが含まれていまして、これは徐々に伸びていて、
まだ極端ではありませんが二極化している様子がわかります。
★ドイツ・プレミアムブランドの優位性と課題
・海外勢ではメルセデス・ベンツの伸びは大きいです。
本来、このような高級ブランドが一般的な市場の伸びを超えて販売台数を
伸ばすためには、他高級車ユーザーを取り込む、高級車ユーザーだけでなく
一般のユーザーを取り込む、また同時にいかに取り扱い車種を増やすか
というようなことになります。
当然、一般のユーザーを取り込むには、その価値観にあった商品と
サービス、価格が大切になります。
メルセデス・ベンツはブランド発信拠点のメルセデスミーなどで、
またＡ〜Ｃクラスあたりの比較的価格の安い商品に力を入れ、
さらに身近に感じるプロモーションを行なったりして、
今までの輸入車＝高級車ではない一般のユーザーに｢ベンツ＝身近｣
と感じてもらうブランディングを行うことにより、
その結果として販売台数を伸ばしています。
しかし、この展開ではもともとの｢ベンツ＝高級ブランド｣とは
異なってきます。となると、課題は｢ベンツ＝高級ブランド｣を
どう守るか？？ ということになりますね。
｢ベンツ＝身近｣と感じた一般のユーザーは｢ベンツ＝高級ブランド｣と
感じているからこそ、｢あの、憧れのベンツが私にも買える｣という
図式で買うわけです。
だから、ベンツは高級車ブランド維持の為に、Ｓクラスだけでなく、
Mercedes-AMG GTのような1650万もするクルマを日本に投入したりしていますが、
街中に｢安いベンツ｣がある程度多くなってくる時にどういう手を打つかです。
なんだか、安売りで販売量を増やしたマクドナルドの100円バーガー時代を
ちょっと思い出しました。
・ＢＭＷはここ３年伸び悩んでいますね。
ＢＭＷの直６エンジンは｢駆けぬける歓び｣のスローガンを支える他車には
ない分かりやすいアイコンでした。それを、燃費改善していく中で
直６では技術的に難しかったのだと思いますが、主力車種から直６は
無くなりました。
実際には、直６より全ての性能が良い直４ターボを載せても、
それでは他社と同じで、｢駆けぬける歓び｣が際立たないと思うのです。
スローガンに沿った｢走りの柱｣をいかに創れるかが課題です。
ただ、販売台数ではＢＭＷとミニを合わせると、ベンツより多いです。
比較的安いミニの数が売れても別ブランドのため、ＢＭＷブランドには
影響しません。ここが、ＢＭＷのブランディングのうまいところです。
さらに、このミニは、順調に販売を伸ばしていますが、
そのコンセプトは言わば｢はずし商品｣。
つまり、メルセデス・ベンツ、ＢＭＷ、アウディのような
ヒエラルキーに乗った商品ではありません。
そのデザインは昔のミニをベースにした｢カワイイ系｣デザインで、
しかも走りは｢クーパー｣でヘリテージを使って、
うまくヒエラルキーからはずして際立ったブランドになっています。
ただ、昨年からの三代目になって、サイズが大きくなり名前の
｢ミニ｣とはとても言えない大きさに成長しています。
こうなるとそろそろミニブランドのリファインが課題になりますね。
・アウディは、２０１４年あたりから｢息切れ？｣していますが、
センスの良いそのデザイン性をブランド作りの中心としてやってきました。
そのスローガンは｢Vorsprung durch Technik(技術による先進)｣です。
事実、アウディはＬＥＤヘッドライトやエッジが効いたボディプレスなど
技術に裏付けされた先進のデザインです。
つまり、メルセデス・ベンツ＝真の高級車、ＢＭＷ＝走りのいい高級車、
となれば、アウディ＝センスの良い高級車、というブランドイメージ
になりますね。
しかし、時間が経つとデザインは見慣れてきます。
ユーザーが｢イイネ｣と思う先進デザインを出し続ける必要があります。
これがアウディの課題です。
・ポルシェは高級スポーツカーの代名詞と言える高性能なクルマです。
本国ドイツでは、その性能、特に高速性能はいかんなく発揮できます。
しかし、日本では、実際にその性能を発揮する道路はありません。
レーシングコース等は、一般ユーザーにはハードルが高いです。
また、ポルシェを乗りこなせるユーザーも少ないと思います。
つまり、特筆モノの性能を買うのでなく、そのポテンシャルと所謂
リアルでない付加価値としてのブランド価値を買うわけです。
ポルシェに乗っていることで、成功者や本物思考の人に見られる
ということです。全く強いブランドです。
その販売台数はリーマンショックでも落ち込みは少なく、
二極化するマーケットの中で一本調子で伸びています。
ポルシェは戦略的に多箱化しています。
さて、日本の各メーカーはどういうブランドなのでしょうか?
★国内メーカーの現状と課題
スバルとマツダは、ＯＥＭを除き軽自動車を持たないこともあり
販売台数は少ないですが、その分ブランド展開しやすいと言えます。
・マツダは｢デザインが良い｣というブランドイメージで成功していますが、
スカイアクティブになると様々な技術に対して言ったりしていますから、
何のことを指しているのかイマイチわかりづらくなり、
またズームズームなど多くのコピーフレーズがあり･･･、
キチッとしたブランドの柱が欲しいところです。
販売台数的には多くを狙わず、｢デザインが良い｣というアルファロメオの
ようなブランドになっていくのが、
マツダの立ち位置として一番分かりやすいのではないでしょうか。
・スバルは四駆＋水平対向エンジンを軸としての｢質実剛健｣なブランド
でした。デザインがネックでしたが改善されてきました。
しかし、改善された方向は｢人並み｣から抜け出せていないのではないで
しょうか？スバル固有の質実剛健でありながら、それが良くみえる
デザインにできるかどうかが課題です。
最高速度、加速、ＮＶＨなどの動的なハードの進化がサチレートしてきて
いる昨今、ブランディングに一番大切なのは、デザインです。
・トヨタは販売トレンドが下がっていることもあり、
自ら｢万人向け｣｢オヤジ向け｣の｢地味ブランド｣になってきていると考え、
ピンククラウンやシエンタにみられるように、マーケットでの話題性を
重視した商品を投入し、その延長で、何かを用意して、
新しいブランドづくりに取り組んでいこうとしているのではと想像しています。
(私にはその方向性はよくわかりませんが･･･)
トヨタは何と言っても販売台数ナンバー１の巨大自動車メーカーですから、
ピンククラウンやシエンタのデザインのような小手先でなく
王道のブランド展開方法があるのではないでしょうか?
しかし、巨大企業であればあるほど、ブランドの方向性を変えるのは、
大変な仕事になります。
社内でコンセンサスを得るのは大変です。
巨大企業の中には、縦組織がぎっしりとあって、
それぞれに｢長｣がいて・・・想像しただけで、大変です。(詳しくは別途)
さらにトヨタの課題は、レクサスを含めたヨーロッパでのブランディングです。
レクサスは単に｢トヨタの高級車ブランド｣ではなく、
単独で｢プレミアムブランド｣になることを目指していると思いますが、
その為にはヨーロッパで、メルセデス・ベンツ、ＢＭＷに並ぶ
プレミアムブランドにならなければなりません。
しかし、レクサスは主要販売先を北米としていることもあり、
どうしても北米のユーザー(大きさ、乗り心地、高級感、などの価値観)をみた、
商品中心のブランド展開になりがちで、ヨーロッパでのプレミアムブランド
づくりは難しくなっています。
・日産は、ＥＶのリーフを軸としたブランディングが柱になりきれず、
彷徨っているようですね。
GT-Rは頑張っていますが、かなりのクルマ好きには響くとしても、
ニュルのラップタイムに代表される｢走り｣だけでは、ブランドに
なりようがありません。
結果、販売台数は少なく影響力も小さくならざるをえません。
事業としては、三菱自動車の件も含めて問題なく進化していますが、
肝心の｢ヒット作｣がありません。
ブランド的には、捉えどこのない｢ふあ〜っとした｣ものになりつつあります。
しかし、カルロス・ゴーンさんがこの状況を見過ごすわけはなく、
｢技術の日産｣と言いだして、再構築しはじめているようですが・・・。
今後に期待です。
・ホンダの事は書きにくいですが、･･･(笑)。
以前からミニバンやＳＵＶだけでなく、CR-ZやS660などのスポーツ、
若者ブランドを意識的に推し進めてきましたが、
近頃は、ユーザーは高齢化していますし、若い人のクルマへの感心や興味は
下がっているのは周知の事実です。
クラリティもありますが、FCVはまだまだ一般ユーザーには手が出せす、
しかもこれが将来のクルマの姿か?と言われると誰も応えられません。
日産のリーフもそうでしたが、先進国のクルマに対する環境規制を考えると、
メーカーはユーザーとは関係なく先走りせざるを得ないのでしょうね。
何より、販売台数の半分程が｢軽自動車｣になっています。
軽自動車がなければ、今の国内ホンダはより厳しくなっていたと思います。
いったいホンダの四輪はどこへ行こうとしているのでしょうか･･･？？？
また、ホンダブランドには、２輪、４輪、汎用(発電機など)だけでなく、
ジェット(飛行機)やアシモ(ロボット)などの商品もあり、
スポーツ、若者ブランドのような一側面の言葉では言い難い状況と
なっています。
つまり、様々な商品を統括してホンダブランドとするのか、
それぞれ別々にブランディングするのか、これがホンダブランドの課題です。
★まとめ
こうやって日本メーカーのブランドをみてくると、
なかなか確固たるブランドにはなっていませんね。
個性やブランドが大切なヨーロッパでは、世界販売台数ナンバー１の
トヨタでさえ、ヨーロッパでのシェアは４％程度と限られます。
つまり、トヨタって？？？なのです。
バリューフォーマネーだけでは、ブランドにならないのです。
そんな中、強いて言えば、マツダやスバルが方向性を見つけて
進み始めた感じに思われます。
全体的には過去の｢安さと品質で販売台数を追ったクルマづくり｣から
抜け出せず、台数を重視したクルマづくりが先にあって、ブランディング
(差別化、特化など)が後回しになっているのではないでしょうか？
今後、日本の自動車メーカーがグローバルでも活躍するには、
燃費技術は当たり前としてIOT(Internet Of Things)、AI(人工知能)等の
進化による先進技術を取り入れて行くことはもちろんですが、
こうした技術は自前開発だけでは難しく協業になりがちで、
それはつまり特化したものになりにくいのです。
殆どのクルマが自動運転化やＡＩの進化で運転されるようになるとしたら、
どういう形で｢自社ブランド｣をお客さんに選んでもらうか？
その時点でも、ウチの自動運転車は、乗り心地が良いとか燃費が良いとか
言って、差別化するのでしょうか？
デザインは差別化として残るように思いますが、そのデザインは
その拠り所つまりコンセプトがないとデザインできませんから、
何を柱(コンセプト)としてデザインされるのでしょうか？
まさに、ブランディングが大切になります。
ブランディングは、グローバル社会の中での存在意義を高め、
存在感をより確固たるものにします。
日本の自動車メーカーが持続的に成長・存続していくには、
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吉田 和彦 ／ システムズ・デザイン(株)
systemsdesign@ae.auone-net.jp
昨年よりシニア人財の知恵と経験を登録し、次の世代の志ある若者に
その知恵と経験を共有し、少しでもそれを伝承していく新しいビジネスを
有志達と模索していました。
そして、この度｢お知恵バンク｣と名付けた
“知恵を求める人”と“知恵を提供する人”との人財マッチング・サービス
(※１)が完成しました。
※１：アドバイザー(シニア人財)<==>クライアント(次の世代の
志ある若者＋既存法人企業等)
就いては、この人財マッチング・サービス｢お知恵バンク｣のご案内と
皆様方の貴重な知恵と経験の御登録をお願いしたくこの御案内を
差し上げています。
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日本の大きな課題ですが、
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“知恵”をキーワードに、適格にマッチングを実現するサイトです。
《ビジョン》｢お知恵バンク｣への思い: 下記、URL参照
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私たちは、シニアの方々を始め、頑張ってきた人たちの知恵や経験を、
もっと企業の方々に活用してもらい、シニアの方々に、活躍の場
(働く場所)を創出したいと考え、株式会社ご意見番を設立いたしました。
私たちが提供するプラットフォームは『その知恵や経験を知ってもらう事』
『企業方々に、その知恵や経験を活用、雇用してもらう事』そして、
『シニアの方々の就職、顧問契約が増え、より良い社会発展につなげる事』
にあります。
１．ビジネスモデルの特長
１)クラウドソーシングと同様に、安心できる金銭処理機能が有ります。
２)人材紹介会社にはない、アドバイザーとしてのいろいろな働き方
(貢献の仕方)が準備されています。
３)知恵と経験の伝承に貢献するとともに、少額から相当額まで
自分の強みを発揮して生涯現役の収入が可能となります。
２．サービス内容
１)サービス名 ： 『 お知恵バンク 』
２)サービス運営会社: 株式会社ご意見番
３)ホームページ： https://www.ochiebank.com/
４)ご利用ガイド: https://www.ochiebank.com/uguides/display/
３．アドバイザー(知恵を提供する人)ご登録の手順;
下記アドバイザー登録URLを参照下さい。
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貴方の知恵と経験は、代え難い貴重なものであることを確信して
おりますので、この機会に｢お知恵バンク｣のアドバイザーの一員として
御参加いただければ誠に幸甚です。
１)概算所要時間
登録依頼上記ページから、３０分ほどの作業でできあがります。
２)｢顧客価値｣としてクライアントに伝える最も重要な部分は、
・キャッチコピー、サブタイトル (20+11文字)
・私ができること (22文字X3)
・アピール・ポイント (200文字程度)
短いキーワードに凝縮表現することがミソです。
３)経歴は簡潔に書いていただきますが、クライアント(知恵を求める人)
にとっての注目は上記３点に集まるようにできています。
４)登録実例:
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株式会社ご意見番 担当：田村
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◆開催予定：
・東 京【第１８５回】８月３日(水)：交流会＋講演会＠恵比寿｢ベリータ｣
★ ＜特別講演会＞ ８月３日(水) １７：３０〜１８：４５ ★
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★ 世界一の香料メーカー：ジボダン(Givaudan) ==> http://givaudan.com
・広 島【第３７回】 ９月９日(金)：交流会＋講演会＠立町｢La Chic｣
〜１０日(土)：ＧＯＬＦ＠白竜湖ＣＣ
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◆開催実績：
・東 京【第１８４回】６月１日(水)：交流会＋講演会＠恵比寿｢ベリータ｣
★ ＜特別講演会＞ ６月１日(水) １７：３０〜１８：４５ ★
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お陰様で２３名の御参加をいただきました。
高橋さんの御厚意でプレゼンテーションの資料を頂きました。
以下のリンクでpdfを御覧いただければと思います。
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また、会の中でも一部紹介がありましたが
スーパープログラマーの彼ら自身が語る
｢ＩＴの前に身に付けるべき大事なスキル｣も参考まで。
==> http://citrus-net.jp/article/300
・広 島【第３６回】 ６月１０日(金)：交流会＋講演会＠立町｢ラグーン｣
１１日(土)：ＧＯＬＦ＠広島東映ＣＣ
★ ＜特別講演会＞ ６月１０日(水) １８：００〜１９：００ ★
★ 『 相続に関わるお話あれこれ 』 ★
★ 山口 亜由美 ／ 山下江法律事務所 ★
★ はなまる相続 ==> http://hanamaru-souzoku.com/forcustomer-01/
テーマ｢相続｣が魅力だったのか？御講演者が魅力的だったのか？は
定かではありませんが(*^_^*)、過去最高の３４名もの参加者で
満員御礼の盛況状態。お話しもお上手で、結構難解な話もありましたが
楽しく拝聴することが出来ました。
山口さん、お忙しい中での御講演、誠にありがとうございました。
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編集後記： 雨が少ないのかと思ったら結構降ってます。一号台風が遅い年は
大型で上陸の確率が高いそうです。まあ。異常気象が当たり前なので何が起こ
っても驚きませんが･･･(*^_^*)。スグ近くで８８歳の女性のバラバラ死体遺棄
事件が起こっています。８８歳でお元気でフラダンスもなさっていたようです。
猟奇殺人、一日も早く犯人が捕まることを願います。さて、先週末を利用して
奈良大和｢四寺巡礼｣に行ってきました。岡寺〜阿倍文殊院〜長谷寺〜室生寺と
廻ってきましたが、その中でも、今回一番感動したのが｢阿倍文殊院｣でした。
｢三人寄れば文殊の智恵｣の格言で有名な文殊菩薩で、日本最大(7m)・快慶作の
国宝。獅子に乗った文殊様の迫力は実物を見ないと分かりません。入口の山門
とのギャップもあり、本当に感動ものです！ぜひ行って見てください！４０年
ぶりの橿原神宮や５５年ぶりの飛鳥･石舞台にも行くことが出来ました。でも、
二日間通算で４万歩は辛かったです(;_;)まあ運動不足解消には役立ったかも！
★奈良大和｢四寺巡礼｣
==> http://www.nara-yamato.com/
各寺の主な御利益は？
・岡寺 ＝ 開運厄除 http://www.okadera3307.com/
・阿倍文殊院 ＝ 知恵 http://www.abemonjuin.or.jp/
・長谷寺 ＝ 縁結び、美と富 http://www.hasedera.or.jp/
・室生寺 ＝ 極楽往生 http://www.murouji.or.jp/
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１)全て・・・考えるワークショップ型
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